按照常理，进入发展后期的初创公司应该比新公司的存活概率高。毕竟，这些公司已经确立了不错的发展方向，积累了相对丰富的可支配资源。

（本文所指进入发展后期的初创公司是成立时间在五年以上的公司，如有融资经历，则已经进入 C轮及 C 轮以上的融资期。）

可令人不解的是，约有 1/3 这样的公司没能为投资人带来收益。意识到这一点，我不禁纳闷，为什么日益壮大的初创公司想要成功就这么难？在深入了解后我发现，初创公司在挺过发展早期阶段后，虽然脱离了虎口，但立马又掉入了狼窝。他们同样在创业方向和创业资源上面临问题，只是形式与初创早期截然不同。

在这一阶段，创业者可以利用“6S”框架来评价初创公司的成功概率，分析其失败的根源，找到应对之策。

如图，在“6S”框架中，三角形的三个角分别代表初创公司的三个内部架构：人员、组织架构(包括上下级关系和管理体系)、体现在公司文化中的共同价值。

在三角形外围的圆形内，另有三个要素分别代表初创公司的外部关系。速度：初创公司核心业务的拓展进度。规模：公司业务的地域所及范围、产品线广度、创新程度、垂直整合情况。

速度和规模共同反映着企业的“产品 - 市场”策略以及由此形成的企业与客户、竞争对手、供应商之间的关系。最后一个要素：X轮融资，指初创公司在资本市场采取的策略。风投资本的融资分多轮进行，按照字母顺序依次排序。因此，X 轮融资代表着初创公司与当前投资人和潜在投资人之间的关系。

速度

对于进入发展后期的初创公司的 CEO 而言，最难做的决策恐怕就是该以何种速度拓展核心业务了。这四种因素决定着初创公司在长远利益不受损失的情况下，最快能以何种速度发展。

第一，饱和度。初创公司的产品可用于满足单一客户群或多个客户群的需求。脸书就是一例，当其用户群体逐步从大学生拓展至高中生，最后又至成年人时，它在美国国内的增长速度明显慢了下来。

第二，竞争。在快速发展的同时，竞争对手也纷至沓来。有时候，竞争对手是和它们一样的初创公司。有时候，竞争对手是“沉睡的巨龙”，是在自己的地盘上被新近崛起的公司从蛰伏中惊醒的老牌企业。激烈的竞争会严重影响企业获利。

第三，质量问题与客服问题。极速增长会给初创公司运营增加难度，也会导致产品质量出现问题，尤其是当初创公司要靠大批员工开展生产与客户服务时。要雇用足够多的人力来填补这些岗位，并且要培训他们胜任这些岗位，这无疑是个艰巨的任务。

第四，对公司士气和公司文化的影响。初创公司进入高速发展轨道，这无疑令人振奋。但是，若因此而连续几个月超负荷工作，则会挫败员工士气。而员工队伍的壮大会损害初创公司的企业文化。第一批员工往往是被公司的发展愿景所激励，而在进入发展后期的初创公司中，大批新员工的态度多是“这不过是一份工作”。

规模

在发展规模一事上，创业者通常会采取两种战略中的某一种。其一，稳定发展。其二，爆炸式发展。无论创业者选择了哪条战略，以下四种发展形势都各有利弊。

（1）地域扩张。将业务拓展到更多地区，这是很多初创公司都难以抵挡的诱惑。例如优步公司先是将业务逐一拓展到美国的各个城市，然后又在海外市场如法炮制。渴望抓住更多商机的投资人往往会要求创业者采取这样的发展战略。此外，凭借在前期市场收获的经验，在另一地区开展业务的难度系数要小得多。再者，其他地区竞争对手的出现会成为刺激因素，激励公司大力拓展其业务。

但人们也会因下列风险而放弃扩张的打算。首先，进入新的市场花费不菲。其次，任何一个新的市场都意味着你会遇到新的竞争对手、新的规矩，以及足以影响客户需求的文化差异。

（2）产品线广度。推出新品是促进企业增长的一个有效途径。但其中的风险也让人望而却步。任何新产品都会面临诸多麻烦：市场需求不够强劲，竞争对手道高一尺，产品开发一再延期等等。还有些风险来自内部矛盾，负责新产品和当前产品的两支研发团队会为了并不充裕的资源而争执不下。

（3）创新性。 大刀阔斧的创新有望带来独具特色的变革，解决某种迫切但尚未被解决的客户需求。但风险在于：一是抬高了转换成本(若客户需要改变行为才能适应新产品的话，很多人会望而却步)。二是增加了营销费用(若必须要花钱教客户学会使用新产品的话)。三是加大了产品开发不能按期完成的概率(如果新产品需要依托重大的科学技术革新才能实现的话)。

如果换汤不换药的创新带来的结果并不理想，那就该考虑另起炉灶了。

（4）垂直整合。 一旦初创公司进入稳步发展期，经营者就该考虑将原先外包给第三方的任务收回来自行解决了。比如Quincy 服装公司凭借仅有的种子轮资金，绝无实力去开办自己的服装加工厂。但假如年销售额能够达到 5 000万美元，那开工设厂就成为可行之举。从本质上看，垂直整合有助于：将原本由第三方赚取的利润收归公司，提高利润率；若合作商缺乏诚信和契约精神，垂直整合能确保产品在“关键功能”上质量过硬，始终如一。

但垂直整合也有一定的风险，因为经营者通常要为此投入大量资金，要开发新技术，培养新技能，而这都会增加初创公司的固定成本。尽管如此，垂直整合也并不像其他拓展途径那样带有风险性。唯一例外的情况是，“爆炸式增长”企业的创始人想要从一开始就自行解决所有问题。

X 轮融资

就重大融资决策而言，进入发展后期的初创公司与处于发展早期的初创公司需要思考的问题是相同的：何时融资？融资多少？向谁融资？除这些基本问题外，进入发展后期的初创公司还应意识到，企业的经营时间越久，出现其他融资风险的可能性就越大。

（1）发展压力。没人知道一家初创公司今后能值多少钱，蜂拥而至的竞争带来的不良后果是，胜出的风险投资人付出了过高的价格，最终使他们将更大的发展压力转嫁在企业身上。

（2）融资风险。当整个行业陷入低谷时，投资人会退避三舍。一旦出现这种情况，即便是经营状况良好的公司也有可能连续几个月甚至几年都筹不到资金。因此，在投身于雄心勃勃的发展规划之前，进入发展后期的初创公司的创业者应该先制定好应急方案，以防出现资金链断裂。

（3）CEO 继任问题。当某个风险投资公司在新一轮企业融资中发挥了主要作用后，投资人往往能在初创公司董事会中获得一席之地。创始人若是想坐稳 CEO 的位子，希望通过限制董事会成员数量来获得战略性决策的主导权，那就得想清楚要不要快速而频繁地筹集资金。当然，减少融资也会减缓企业的增长速度，还会使企业失去大型董事会可能提供的优质建议和人脉网络。

（4）董事会优先事项。 接二连三地引入新投资人还会给创业者带来另一个难题。最新一轮融资的提供者很可能与先前几轮投资人在优先事项上观点不一。这种时候，CEO 的首要任务就是防止董事会成员在战略决策事宜上剑拔弩张。

人员

在发展过程中，初创公司的人员构成会出现很大变化，早期的带头人会逐渐退出前台，取而代之的是更多的专业人士。此外，中后期初创公司的管理岗位也需要引入专业人士。例如依靠财务专家把控经费开支，利用人力资源专家负责招聘流程、升职调查，处理员工补偿金及福利发放事宜，开展员工培训。

据风险投资人弗雷德 ·威尔逊的估计，一家初创公司从成立到成熟，其间管理团队的平均更替次数为三次。叶史瓦大学诺姆·瓦斯曼的研究显示，61%的在公司成立之初就担任 CEO的创始人一般会在完成D轮融资后离任。他们当中约有3/4是迫于董事会压力而辞职，另外1/4是自愿离任。离任者中(无论是自愿还是被迫)有1/3的人和公司分道扬镳，另2/3被调任到其他管理岗位。

组织架构

随着公司的发展，管理者必须对企业内部的上下级工作关系加以规范，并及时搭建管理体系以确保信息流走向通达无误，各类复杂任务间衔接有序，以及部门间矛盾能及时有效得到解决。

与规范组织架构同等重要的，是完善管理体系。已具规模的初创公司必须要通过一系列管理举措或管理流程来改进以下几个方面的工作：战略规划及运营方案的制定，财务预算，产品性能追踪，员工招聘及培训等。若是忽略了这一点，或是采取了不合宜的举措，公司就有可能在按期完工、把控成本与质量等方面出现疏漏，而且还会在本可以靠自动化生产流程完成的工作上浪费人力。

共同价值

在进入发展后期的初创公司中，企业文化会以两种形式坍塌。第一种是，“新旧势力针锋相对”。第二种是，随着越来越多的专业人才加入团队，各职能部门会形成各自的次生文化。相比企业文化，员工可能更认同自己部门的文化。

在上述情况下，初创公司领导人该如何在扩充规模的同时维系强盛的企业文化？以下步骤有助于维系强盛的企业文化：

一是使命宣言与价值口号。

二是传播。

三是行动，不空谈。

四是人力资源举措，通过一系列人力资源举措得以强化。

五是评价，定期考核员工。

汤姆·艾森曼（Tom Eisenmann）｜文

汤姆·艾森曼是哈佛商学院工商管理霍华德·史蒂文森（Howard Stevenson）教席教授，研究方向为企业管理、企业家精神。哈佛商学院阿瑟·洛克（Arthur Rock）创业中心联席主席。

钟莉婷｜译 朱冬｜编校

[美]汤姆·艾森曼 中信出版集团

《哈佛商业评论》中文版 联系方式

投稿、广告、内容和商务合作

newmedia@hbrchina.org