8 年搭建的体系，不仅成就了一个品牌，也推动了一个产业的进化。

文丨张钦

39 岁的刘伟宗是东莞虎门镇万千工厂主中的一员，这位客家人皮肤黢黑、眉目炯炯、精壮，初中毕业从老家梅州来到虎门。靠着勤勉、“过好日子” 的信念以及亲朋筹的 7000 元，十几年来，刘伟宗的身份从普通车间工人变成了工厂主，从零散做外贸出口、为国内品牌贴牌。

今年夏天结束的时候，刘伟宗的新服装工厂建成开工。刘伟宗在虎门镇的生活和工作半径也因此宽了一公里。

新厂是一座三层楼，每层 1000 多平米的开放空间，明亮通风。地面贴着白色、黄色的线条，每一张操作台、可以推动的布料蓝都沿线归置，有着大部分服装厂没有的整洁。最忙的时候有 300 人在里面忙碌。

每天上午，成捆布料被送到一楼，人工浸水、铺平，一层层叠到 10 多厘米厚。两台计算机控制的机器自动将布料裁成做衣服需要的形状。

裁好的布料被送到三楼，装进类似盒马门店顶部的吊篮，流动到工作台。每个工作台只做一个工序，比如给 T 恤领口收编。不同款式的衣服需要不同的工序，吊篮只在需要停的地方停下。工人们也用不着多想，面前的缝纫机自带记忆功能，同一个款式做一次，机器就会记住该怎么织。就这样，吊篮转一圈，经过十几个工作台，四五个款式的一批衣服就做完了。

制衣工厂里的吊篮流水线。工人处理布料，等待切割。左右滑动查看

做完的衣服从三楼下到二楼，由工人们掸除线头、叠齐放进印着 SHEIN logo 的透明塑料袋，再装上货车。一般一、两周后，衣服就会到消费者身上，可能在美国、巴西，也可能在欧洲、中东或者东南亚等地。

新工厂的设计图也来自时尚品牌 SHEIN，代表着它过去 8 年与工厂合作所积累的经验。地面的涂料考虑到了车间推车带来的磨损。吊篮设备为了让几十、100 件的小批量订单也能用上以往大订单才适合的流水线生产。

这个数字化生产的实验基地造价不菲，最复杂的设备单台数十万元。新工厂的装修，根据装修面积会得到数十万元不等的补贴。据了解，首批参与扩建改造的工厂总计获得了 SHEIN 600 万元的支持，而未来 SHEIN 计划投入的金额将达到亿元。

刘伟宗和 SHEIN 的合作从 2018 年开始。2021 年，他的工厂为 SHEIN 的消费者生产了 2000 万件衣服。数百家这样的服装生产商，总计上千个合作的各类供应商一起，支撑着 SHEIN 看似轻盈的网站和手机应用。一年超过 1000 亿元的衣服，从刘伟宗们的工厂运到佛山仓库，漂洋过海来到全球各地。

2014 年，SHEIN 第一次试着和工厂签约，接入了全球最繁荣的服装生产基地。

八年间，SHEIN 的销售额增长了上百倍，它和华南服装加工产业的关系也不再是客户给工厂下订单。SHEIN 搭建了一套深入服装设计、面料采购、加工等各个流程的供应链体系，让工厂和市场端消费者的需求更加贴近，工厂的效率更高了、库存浪费也更少了，从而带动整个华南服装供应链的数字化和生产效率。SHEIN 改造了自己，也改造了与它合作的供应商工厂。

在服装产业链向东南亚国家转移、出口受制于贸易壁垒、本土用工成本上涨的当下，整个服装业都需要更高的效率以迎接新的竞争。

“小单快反” 的奥秘

2012 年全力转型做跨境时尚女装的 SHEIN，率先进入美国市场，主打性价比、上新快的女装，其服装销售规模现仅次于 ZARA，2021 年销售额逾 150 亿美元。风格上，和追逐时尚感的 ZARA 相比，SHEIN 模特形象更贴近 Instragram 网红——穿得年轻而多彩。

今年二季度以来，欧美通货膨胀、消费下滑，让诸多中国外贸工厂订单锐减、回款变慢，SHEIN 还是保持着增长，每天能为广东省的服装制造企业带来稳定的订单。

SHEIN 在如此环境下保持增长和它最初成功靠的是同一个能力：尽可能高效地规划生产，减少因库存积压产生的浪费，为消费者提供便宜好看的商品。通货膨胀冲击了欧美中产品牌，但人们还是愿意花一二十美元，买一件好看的衣服改善心情。

高效仰赖于 SHEIN 的系统。系统连接两端，一端是消费者，一端是工厂。

减少浪费的第一步是及早发现流行趋势。面向消费者端色彩缤纷的网站背后是一套追踪系统。SHEIN 从前线趋势中总结当前流行色、价格、图案，设计师和买手据此设计新衣服。

发现趋势只是第一步，生产也得及时匹配。传统服装订单从打版到生产交付可能数月到一年。除非像优衣库那样卖基本款，否则错过流行就只能压仓库，衣服价格压不下来——于是消费者购买意愿更低，恶性循环。

解决办法是按需求生产，减少库存浪费，进而降低价格。

一位接近 SHEIN 的行业人士告诉《晚点 LatePost》，10 年前 SHEIN 起步时，“小单快反” 模式已经是华南比较成熟的服装供应模式，并非新鲜事，从建立样板间到摄影中心，从现货采购到大量自主设计、备货，SHEIN 进一步做的是将信息系统应用到了规模化服装供应管理中，“线上化的管理让规模化的小单快反生产在一个组织内完成”。

完成设计、拍好模特图后，SHEIN 每天下午 4-6 点期间，通过系统向各工厂下订单。工厂业务部立刻计算面料成本，通过 SHEIN 的系统向专门的面料商下单。第二天上午，布料已经到厂，工人处理布料，做出样品，寄给 SHEIN 确认。整个打样过程在两天内完成，然后开始生产，全程只用 7 天。

在上架之前，没人敢说一个款式好不好卖，所以一个款式第一批货一般不超过 100 件。系统判断的准确性在一次次的测试中提升，据了解，现在超过 80% 的款式会追加订单。

传统行业，货交完，工厂和品牌的关系就只剩下结账。但交货在 SHEIN 的 “小单快反” 模式里是一个新周期的开始。

交货质检完成后，SHEIN 网站的款式立刻上架。第二天开始，刘伟宗能从 SHEIN 提供的管理系统里看到每一款衣服的销量。当一个款式卖得不错，而且即将断码，他就知道新订单快来了，可以提前准备采购面料。

“如果上架第一天卖得特别好会马上返单给我们，我们会及时采购面料、先把这个码或颜色赶出来，原本七天的货期，我们三天就补上去了” 刘伟宗说。工厂反应越及时，断码时间越短，网上的流量浪费也就越少。

中国服装大多销往海外，由贸易商承接订单寻找工厂，整个过程没什么数字化。海外传统品牌少数有数字系统管理生产，但不会给供应商任何信息，少数擅长小单快反的欧洲公司主要在其本土工厂制作小批量订单。一位资深服装贸易从业者告诉《晚点 LatePost》，“工厂自己都没有系统的，也拿不到品牌管理系统的订单数据。”

刘伟宗面对的下单流程基本自动完成。根据销售情况，SHEIN 的系统自动为每款商品评级，下新订单。一款卖得不错的衣服，系统每天给工厂下订单。比如我们在后台看到的一个款式，两个月卖了 2 万多件，期间几乎每天追加订单，但平均每单只有几百件。

这样的节奏极大减少了浪费，当消费者热情过去，SHEIN 的订单也会停下，尽可能减少滞销衣物。

过往传统服装制造中滞销衣服的损失也被提前摊到每件衣服上，抬高了商品价格。“小单快反” 减少了滞销的损失，这也是为何 SHEIN 能将商品价格定得比其他时尚品牌更低的原因。更多消费者能买得起时尚的快乐，进而销量更多，成为良性循环。也因此，SHEIN 能将产品价格做到比其他时尚品牌更低。

刘伟宗工厂的返单率稳定在 80%，如果一个款能持续卖得不错，SHEIN 的系统会陆陆续续再派单，能接 2-3 个月返单的款算是销售周期长的，一款加起来能卖出小几万件。工厂也不需要提前备衣服，后台的数据看板能让工厂看到销售和断码情况来提前下单采购面料，这都是传统服装工厂职责范围外的事，少数纯电商品牌才会根据销售额再返单。

现在刘伟宗的工厂一天大约能收到七八万件的订单量。四年合作下来，曾经让工人用纸记的数据都统统归到了线上平台里。

品牌与工厂的合作：相嵌、余裕

和传统服装生意相比，SHEIN 和工厂的关系是更为紧密联结的。据了解，大举拓品类之下，和 SHEIN 合作的中国供应商已经达到了上千家。

对接这些工厂的系统经过多年升级，自 2020 年起深入到工厂的生产环节。工厂主现在可以看到每天正在做哪些款、每个款在做哪个工序、这个工序是不是有偏差、哪些生产环节存在损失等。

有了更多数据的 SHEIN 开始考察工厂的综合经营情况，通过数据发现工厂的不足，有段时间刘伟宗工厂交付的衣服出现斑点，SHEIN 设立了项目组到厂里寻找问题，改进流程。

依靠系统追踪和一次次项目组改进，这些服装加工厂的品控和效率逐渐提升。工厂里的浪费减少，也能帮助品牌定出更有吸引力的价格。

除了稽查，还有独立的项目组。比如一家工厂有一段时间出现衣服的斑点，SHEIN 会成立项目组派人去工厂解决造成斑点的环节。线头、版型等也成立过项目组。

这 8 年里，SHEIN 和它的合作工厂都从小公司变成了大公司。双方也在探索更多提升工厂运营的方式，比如让工厂 “绑定” 单品。一个款式，如果一天销售量达到一定数量，就会与工厂绑定。原本做小单的工厂会继续做后续的大订单，而不会转交给产能更大的公司。

小单只是做准备，大单才赚钱。一位合作的工厂主认为，这样更良性，让小厂也有成长的机会。

绑定之后，SHEIN 工厂主更有动力提前备料、抓紧生产，让在售款式尽可能少断货，能卖得更多更久，给自己带来更多订单。

SHEIN 和工厂之间的关系由此存在一种平衡，这种平衡让 SHEIN 能深度参与过工厂的运作中，也能让工厂保持自主。传统服装加工没有这样的自主：工厂做完验货，交货到期结账。他们既看不到销售数字，也不觉也这和自己有什么关系。

刘伟宗尽管已是战略级供应商，他的工厂仍有 30% 的产能是交付给 SHEIN 以外的客户。SHEIN 在尝试新的数字化流水线，但并不规定工厂采购什么设备、如何协调生产，而是让工厂主自己探索最适合的生产模式。

兼顾小单和大单的生产需要不同能力。一位 SHEIN 的供应商将生产割成两块。一块是柔性快反团队，由熟悉多种工艺的熟练工组成一个个小单元，专门做小订单。当小单成为爆款，就会转交给流水线——专门的人做专门的工序，效率更高。

仓储物流的建设也是紧密合作的同时留有空间。2021 年以来，SHEIN 开始建立前置仓——一批衣服生产完，工厂先送到所在城市的前置仓，待有顾客下单再转到佛山的 SHEIN 仓库发往全球。目前 20 余家 SHEIN 的战略级供应商各自建立了前置仓，选址由厂商完成，租金为 SHEIN 提供。

每个月、每个季度，SHEIN 的服工部会根据表现，颁发金牌、银牌、铜牌供应商。这阵子，刘伟宗遇到来工厂的 SHEIN 员工总忍不住问：“年底我们拿金牌有着落了吗？”

8 年养成的庞大体系

成立之初，SHEIN 和其他一众独立站一样顺利踩中了一个个流量洼地，Facebook、Instagram、Pinterest、TikTok 等等全都赶上。2011 年，SHEIN 就是第一波使用社交网络 KOL 的公司之一，很多后来接一单广告要价数千美元的人当时愿意免费分享品牌的穿搭。现在，品牌已经形成，70% 的消费者自发搜索 SHEIN 并进入网站。

流量红利总会到头。2014 年，原本主要依赖从广州十三行拿货的 SHEIN 决心试着联系一些供应商，和他们一起探索一种新的合作关系。

最初，SHEIN 和供应商的合作关系相对松散，整个过程没有数字化，最数字化的可能是 SHEIN 供应链中心的员工用 QQ 联系档口老板下单。那会儿 SHEIN 也小，供应商会拿着样品到当时还在广州白云区的 SHEIN 办公楼直接确认。

2014 年，一种新的模式诞生了。SHEIN 选择自己来设计和打板，完成整个设计环节，打完版交付给供应商去做成衣生产。

当时广东省的服装行业还不太做一两百件的小单生意，除了档口的加急单。工厂主未必懂 “小单快反”，但都理解要减少库存。主要顾虑在于 SHEIN 当时也是小公司，工厂也不知道做了小单之后还有没有大单。

为了说服工厂接受，SHEIN 自己雇佣审版师等专业人士去规模小的工厂帮助生产。定价更宽松，会反复和工厂核算供货价，确保工厂能从第一批的小订单里赚到钱。账期也更友好，订单最多的时候，有的工厂最开始交付一单就会拿到货款——行业标准是交货后三个月内。

当时 SHEIN 找工厂的硬性要求是工厂老板自己得管工厂，而不是投资一个厂交给经理人管。“人的意愿” 更重要。

这一年，有关生产流程跟进的系统也由 SHEIN 接进了工厂们，最初是从外部采购，更简陋一些，后改为自建。这就是互联网公司都熟悉的迭代故事：根据 SHEIN 供应链员工和工厂的反馈不断改进、完善系统，提高效率。效率提升的背后，滞销衣服自然也就更少。根据一位 SHEIN 高管在今年 Web Summit 大会上的介绍，行业未销售库存一般为 25%-40%，而 SHEIN 已经降低至低个位数百分比。

“我感觉每年都在起飞”，一位 2013 年就加入 SHEIN 的供应链中心员工表示。成立以来到 现在，“SHEIN 每年的增长带来的感受都特别强烈。”

有了规模以后，SHEIN 进一步改造供应链，在 2015 年开始整合面料资源。此前工厂自己决定从哪里采购面料，由于订单量较小，往往谈不到好价格。现在工厂都从 SHEIN 的面料供应商库下单。面料价格由 SHEIN 出面谈妥，不用工厂再讨价还价。如果需要的面料库里没有，工厂通过系统向 SHEIN 反馈，由 SHEIN 的供应链员工找到合适的面料加入库中。

从面料开始是因为面料最不标准化，影响产品质量。那位 2013 年加入 SHEIN 的供应链中心员工说，“整件衣服 95% 以上都是面料，这是核心。辅料（比如纽扣）是标品，质量相对可控”。

2017 年，SHEIN 开始整合印染等 “二次工艺” 供应商，接着也有了 “辅料库”。这些都能在 SHEIN 的淘料网上找到。

所有企业都愿意说自己深入供应链，但上述资深外贸从业者表示，即便在最知名的海外品牌里，也只有不多的几家愿意在中国从原材料开始整合资源。

和成衣工厂的 “小单快反” 类似，工厂向面料商下单也更加灵活起来。一个订单可以只剪 30 米的布，减少原材料浪费。

同样更灵活的还有账期。传统线下品牌和工厂的合作关系一般是 “期货模式”，一位 20 年服装行业从业者这么形容过去的情况，从打版到生产完可能是 1 年，最保守也有 9-10 个月；账期也基本 60 天打底，有时候甚至给不了现款，会给承兑汇票。这导致工厂时常面临资金周转压力。而 SHEIN 开始和工厂合作以来，设置的帐期最长是发货后 30 天。如果赶上大促、大订单，还会缩短到一周、两周，减少工厂的资金周转成本。

一位 SHEIN 员工半开玩笑说，这家公司的每个环节都离不开 “小单快反”。

从一家公司到整个行业——新的生产方式，迎接新的挑战

在生意从天上洒下来的时候，做件衣服成本高一点、低一点不构成致命影响。现在情况变了。

“十年前在广州十三行，一个档口一年能赚四五千万。老板拍脑袋做预测，会挣钱挣得多，亏钱也亏得多”。一位虎门的工厂主表示。他 1990 年代末从四川来广东打工做服装，如今已经拥有一家年订单额数亿元的服装加工厂。十三行档口租金按平米算多年前就超过了纽约最贵的写字楼。在十三行卖衣服 “毛利至少 35%，淘宝早期 25%，后来就不行了。”

他刚来的时候，制衣工一个月 300 多元薪水。即便如此还得层层考核才能有一份工作。当时求职者多、工作稀少，他第一轮面试甚至见不到招聘人员或者车间技术人员——直接是工厂保安出面筛选。

今天中国工人的生存环境已经有很大变化。上述 SHEIN 在广州虎门的供应商老板反映，现在一名熟练的制衣工一般月收入超过 8000 元。虽然设备效率、工人技术都在提升，但平均做一件简单衣服的人工费用（工价）十年里也涨了 30% 左右，刨除原材料、物流运输等其他成本，工人工价可能就占到一件衣服成本的 30%-60%。珠三角的面料、燃油费用则上涨更多。再加上欧盟等地下调降低东南亚服装税率，广东曾经做不过来的外贸订单逐渐向越南、缅甸、孟加拉等国转移。

中国已公布的 8 月出口数据显示，纺织品服装出口的增速明显放缓，环比下滑 6.8%，同比增长下滑至 2.9%。这只是开始。大额外贸订单都是提前半年甚至一年下的，今年二季度欧美通胀危机带来的消费衰退还没有完全反映在出口产值里。

据了解，今年上半年 SHEIN 是少数依然将更大订单带给国内服装厂的品牌之一。一份今年中金 7 月的研报表示：“SHEIN 现在承担了一部分将中国中小工厂的产能向海外市场输出的职能，这是一个大窗口。” 中小企业也是中国纺织制造业的主体，2021 年中小微企业数量占全国整体的 99%，就业人数占 87%，他们无力自行搭建数字化系统。

与此同时，更大的工厂开始加入 SHEIN 的 “小单快反” 体系。这一年来，很多 “超级工厂” 成了 SHEIN 的供应商，不乏和国内外知名鞋服品牌合作过的大供应商，其中负责纯加工的工厂有年产值过亿的，比如中山市的一家服装公司，它 2 平方公里的厂区从纺纱、织布、印染到生产全过程都曾是服务国际订单的。以往这些工厂都更习惯只做大订单。

有关供应链的投入仍在持续。根据此前广州有关政府的信息显示，SHEIN 位于广州增城的湾区供应链总部项目现已启动前期工作。项目面积约 3000 亩，总建筑面积约 330 万平方米，总投资达 150 亿元，该项目已列入广州市 2022 年重点建设预备项目计划中。

这个体系也可以延伸到内陆。原本 SHEIN 的供应商集中在以广东为中心辐射小于 200 公的地区。最近两年，一些 SHEIN 的合作工厂开始在江西、湖北、广西等地开设分厂，将广东裁剪好的面料送去生产。现成的生产追踪系统降低了开设分厂的磨合成本，工厂主可以通过数据面板直接看到各环节的进展，异地管理生产。在广东劳作多年，需要回家照顾老人的一代工人借此回到老家继续做自己熟悉的工作。

一位接近 SHEIN 的行业人士告诉《晚点 LatePost》，无论是环境、技术进步，SHEIN 探索的这种直接面向海外消费者模式是一个开始，让华南服装供应链和国际市场有了沟通能力，SHEIN 也会在世界其他地方逐渐探索更少浪费的小规模生产，从而改变纺织行业的发展和生产关系。

珠三角多年来积累了全球最丰富的面料、辅料、工厂资源。“小单快反” 生产模式在这里得到了更充分地发挥，让品牌能为顾客提供更多彩的选择。八年前，这是 SHEIN 崛起的基础。八年后，SHEIN 争取到的订单，多年来完善的数字化体系让当地服装产业可以更从容面对今天更艰难的市场环境。

文中 “刘伟宗” 为化名