本文来源：时代周报 作者：梁争誉

当很多房企老板们忙着交楼、还债，在消费者与债权人之间斡旋时，万科掌舵人、董事会主席郁亮这一年，干了三件事。

在年初的集团年会上，郁亮再次敲响警钟——房地产行业进入黑铁时代，正在缩表出清，今年是万科破釜沉舟、背水一战的一年。

“如何理解背水一战？就是要么死，要么活，没有中间状态。”郁亮说，不要再心存幻想，必须要快速、坚决出清，“缩表出清对于我们来说，就是一场生死之战。”

不只是郁亮，今年以来，多位房企掌门人都曾公开表示，要做好准备应对市场变化，包括龙湖吴亚军，包括金地凌克。

今年8月，在一场投资者交流会上，金地集团董事长凌克就表示，“我们认为目前市场处于从低谷逐渐恢复的过程中，我们会做好所有的准备，去应对市场可能比较长的恢复过程。”

生死关头，一切都围绕打仗进行。郁亮强调，今年的一切工作围绕止跌企稳回升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务展开，“我们所有的资源，包括组织资源、资金资源、人力资源都要向这三大任务调配。”

这一年，首席客户官郁亮坐着经济舱走访了全国35个城市的100多个项目，研究解决客户层面反映的问题；万科总裁祝九胜下沉到一线，直管长租公寓业务，“冲租客冲过的凉，睡租客睡过的床”；惠州万科的售楼员走进深圳城中村卖房，泊寓的管家在朋友圈、小红书、抖音寻找租客。

郁亮寻找的“光”，从6月的“微光”聚拢成了12月的“曙光”。

万科董事会主席郁亮，图源：万科

亲自督战，止跌企稳

业绩止跌企稳回升，是郁亮今年的第一场战役。2021年，他治下的万科，交出了一份难以向股东交代的成绩单。

“昨天晚上我特别忐忑不安，就像一个学生没考好试要拿成绩单给父母看一眼。我完全能够理解股东各种各样的情绪，不满也好，失望也好，困惑也好，关切也好，我感同身受。”在3月底召开的万科2021年度业绩推介会上，郁亮如此开场。

年报数据显示，2021年万科实现销售金额6277.8亿元，营业收入4528.0亿元，归属于上市公司股东的净利润225.2亿元，同比下降45.7%。

纵向来看，这是万科上市31年以来，第三次出现净利润下滑。前两次分别是1995年、2008年，彼时适逢宏观调控与金融危机。横向对比，碧桂园、华润置地等友商，或守住了行业销冠的地位，或实现了净利润的正增长。

接近腰斩的净利润，招致投资人质疑——“万科去年三季度的归母净利润下滑16%，但是全年的下滑比例是45%，其中是否存在业绩‘洗澡’？”

“这么贵的洗澡费，既没有必要也更不可能。”祝九胜表示，业绩下降之后，包括郁亮在内的管理层个人收入大幅下降，以全体万科人为代价，降薪幅度可能也是两个数量级以上。年报显示，郁亮自愿放弃2021年度全部奖金，8位董事、监事及高管合计获得税前报酬3409.6万元，同比下降50.0%。

“（如果）一定要说业绩和洗澡有关系，我们更愿意用‘冲凉’这个词，用凉水浇一下自己的身子，清醒自己的头脑。这样有助于让自己看到与同行的差距，更好地去创造价值。”祝九胜进一步解释。

业绩会上，郁亮向52万名股东致歉并承诺在今年实现业绩止跌企稳回升。

在开发经营本部的集中管控与统筹管理下，万科所有项目从拿地、投资、产策、设计、工程建造等环节拉通集团力量，产品力、销售力均有提升。

“我们感知到的是今天的开发业务，住宅市场需求是刚需更刚、刚改更改，发生了一些变化，好在我们集中统筹方式捕捉到这些变化并在我们项目能够得以很好兑现。”在12月16日召开的临时股东大会上，祝九胜表示。

市场需求的变化，作为首席客户官的郁亮同样体会颇深。

今年年中，郁亮用60天时间，走访了全国35个城市的一百多个项目。在乌鲁木齐，万科引入网红餐饮品牌，先将配套的商业街区做成当地网红打卡点，随后卖掉了大量的商业物业。在哈尔滨，万科在交付现场直播，一边交楼一边卖楼。珠海楼盘的广告安排到北方售楼处，阳光、椰林、海滩吸引了北方客户。

看项目的同时，郁亮还密集拜会地方政府，为万科寻找新的锚点。据时代周报记者不完全统计，今年6-10月，郁亮先后在贵阳、西宁、南昌、长春、西安、成都等地拜访政府官员，就城市配套服务、城市有机更新、TOD综合开发、现代冷链物流、现代文旅产业发展等方面进行交流。

10月最后一天，万科召开一次内部会议，参加会议的有郁亮、开发经营本部首席合伙人张海及各区区首。郁亮督战，张海挂帅，部署了今年最后两个月的销售冲刺任务。

“行业的难关已过，曙光已现，我对我们全年止跌企稳是有信心的。”祝九胜在12月的临时股东大会上传递了对实现业绩承诺的信心。

放弃幻想，投资骤降

“缩表出清”是郁亮的三大任务之一。过去这一年，郁亮用实际行动说明，万科的确已经放弃幻想，坚决缩表出清。

张海曾表示，万科投资拿地额度不再分大饼，“以前我们是按照每个区域的回款做了一些投资额度分配，去年开始我们就不再这样做了，投资更加集中，向市场稳定、安全边际高、团队操盘能力强的地区倾斜。”

在操作层面，万科投资拿地的颗粒度从城市、组团细化到片区。

“我们过去关注城市或者大的组团，今年所有投资对每个片区关注更多一些，这个也是未来一段时间要持续关注的内容。”万科执行副总裁兼首席运营官刘肖表示，“现在城市内有片区分化，不同能级城市背后也都有好的片区、差的片区，所以客户积累是不是比较充分，区域供求情况怎么样，包括二手房交易活跃程度都是重要决策依据。”

这样的投资策略下，万科今年投资力度骤降。

据时代周报记者统计，今年1-11月，万科累计新增开发项目33个，权益建筑面积约405.1万平方米，权益地价约466.67亿元。同期，万科实现销售面积2343.1万平方米、销售金额3772.2亿元，投销比仅12.37%，远低于40%的红线。

另一项参考指标是，2021年全年，万科累计获取新项目148个，权益建筑面积约1901.4万平方米，权益地价约1401.5亿元。万科今年前11个月的投资仅为去年的零头。

不过，万科今年新增的开发项目，质素普遍不错，平均地价约11523元/平方米，去年的为7371元/平方米。刘肖介绍，从拿地到首次开盘，33个项目平均周期是6个月，目前23个已经开盘，“从经营角度看，33个项目的净利率平均为12%，IRR普遍超过20%，投资可研报告的兑现率比较高。从这个角度来说，我们心里更有谱一点。”

业务收缩，人员配置亦同步调整。

“今天拉通来看，各区域真的需要建设那么多的产品线，那么多产品负责人吗？我们还需要每个公司单独建立一支投拓团队专门负责研究城市吗？”郁亮在年初的年会上如此拷问手下。

“该‘长’的可以‘长’，而且必须要‘长’，但该‘消’的也要‘消’。”郁亮举了首席客户官的例子，“刚开始每个单位设一位首席客户官，集团共65位，现在精简到14个人。虽然人数大大减少，但从专题报告质量来看，比65个人好得多，因为更专业了，14个人更容易配合了，更容易开会讨论问题了。”

万科高层亦有重要人事调整。

12月2日，万科内部发文称，经集团总裁祝九胜提议，万科开发经营本部首席合伙人兼CEO张海、万物云董事长朱保全出任公司联席总裁，协助祝九胜负责万科开发经营业务和经营服务业务的经营管理。这是万科首次设立联席总裁制。

郁亮在一次内部讲话中表示，“其他企业都是以一个集团在作战，如果万科只是分散的BG、BU，不能形成合力，我们要怎么在新的时期打仗？”

一名接近万科的人士认为，在行业环境深刻变化的当下，双联席总裁的岗位设置，有助于万科从组织上形成更强的统筹力，让决策更高效、管理更扁平，从而更好发挥集团军优势打更多硬仗，以穿越这个寒冬。

“长肌肉”迎接春天

缩表出清是熬过凛冬的路径之一。活下去之后，怎么活得好、活得久，取决于“背后能力有没有建立起来，肌肉有没有长起来”。

所谓的“肌肉”，既是开发经营业务的产品力、销售力、交付力，也是经营服务业务的运营力、服务力。

2014年，万科开始进行转型探索。郁亮认为，以万科的规模体量，只有一两条赛道，不足以支持其可持续发展，也不支持万科开发经营服务并重的策略。

2015年，时任万科南方区域区首的张纪文提出“八爪鱼”战略：万科家、万科驿、万科派、万科云、万科塾、万科广场、万科里、万科悦八大触角，对应万科的住宅、租赁、办公、教育、商业、养老等多项业务。

然而，多赛道同时探索所面临的难度和付出的成本，超出了最初的预估。“过去开发业务增长速度快，承担了有关成本。市场环境变化后，这些学费对业绩的影响就显露出来了”，郁亮说。

祝九胜曾在2021年中期业绩会上直言，“跟（华润置地、龙湖这些）优秀的同行相比，就是‘人比人气死人’。”

以长租公寓业务为例。郁亮透露，对城中村进行大规模集中改造的“二房东”模式，让万科付出了很大代价，甚至到今天还在“还债”。“如果没有城中村‘二房东’的业务，万科的长租公寓业务早就可以开始赚钱了。”

经过多年“试错”，万科大部分探索新业务的学费已经交完。郁亮表示，万科的经营、服务类业务增速快、营运净收入率势头好，正在逐步形成新的利润蓄水池。在2022年，非开发业务总体将开始形成正向贡献。

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万科经营服务业务保持了良好的发展势头，但此时认为“肌肉已经长起来”为时尚早。

根据万科2022年中报，截至今年6月末，物业服务、租赁住宅、物流仓储、商业地产等经营服务业务实现全口径收入241.1亿元，占总营收的比例仅11.65%，对传统的销售规模和利润的贡献恐怕还是有限。

郁亮自称是“猫头鹰的管理性格”，一只眼睛看机会，一只眼睛看风险。万科走到今天，战略定力是什么？不贪婪，不恐惧。

“在市场好的时候我们知道要留一份清醒在，不要去赚最后一个铜板。我们也不恐惧，10万亿级别的行业怎么会没有机会呢？一定是常做常有，常做常新。不贪婪不恐惧，使得我们能够在好的时候留一份清醒，在坏的时候有一份信心。”