作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长

来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《经营制胜》，2021年7月机械工业出版社出版

人力资本是今天企业成败和发展的关键

关于企业财富，有两种不同的看法：一种是企业财富是资本的升值，另一种是企业财富来源于劳动者创造的剩余价值。资本作为前期劳动的积累，维系着企业的运作，所以首先所有者要有利润分配。但是，所有者不能拿走全部的财富，经营者对企业成败也至关重要，好的经营者会让企业盈利，差的经营者则会让企业亏损甚至破产，因此应该把财富分给经营者一部分。当然，没有广大技术人员和劳动者也不行，员工不仅是劳动者，也是财富的创造者。

我认为，企业的目的应包含社会进步、股东回报和员工幸福三个方面的内容，而在这三者之中，维护员工利益、提升员工幸福至关重要。企业只有让员工充分受益，才能激发他们的积极性和创造热情，推动企业走向繁荣昌盛，这是提高股东回报、推动社会进步的基础。

这些年，企业界往往把股东利益最大化作为不二法则。由于过分强调控股股东至上，一些控股股东把董事会当成橡皮图章，股东掏空公司的事情屡有发生。

还有一些控股股东，以短期套利为目标谋求上市公司的控制权，进而以短期市值为目标，减少技术创新等长期投资，再利用短期高利润拉升股价，最后高位减持获利。在这个过程中，往往伤害了中小股东和公司员工的利益，这使一些上市公司沦为反复套利的工具，损害了公司的健康发展。

我们应该认识到，公司归根结底是属于社会的，股东可以通过分红和公司价值提升获利，也可以通过股东会行使相应权利，股东权利应有限度。片面强调股东利益只会让企业发展短期化，使企业失去社会基础和员工支持，丧失活力。

员工是企业的主体，员工利益在公司的目标序列中应处于相对优先的位置，理应得到充分保护。正确对待员工利益，是企业进化的重要标志，也是对企业财富创造者的一种尊重。我们今天要认识到，企业财富既离不开资本的投入，也离不开经营者的努力和员工的创造。

机制是企业微观搞活最根本的因素

十九届四中全会强调“坚持多劳多得，着重保护劳动所得，增加劳动者特别是一线劳动者劳动报酬，提高劳动报酬在初次分配中的比重。健全劳动、资本、土地、知识、技术、管理、数据等生产要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬的机制”。

劳动、资本、土地作为传统的生产三要素，随着人类文明的发展，特别是随着生产方式的演进，已经不能涵盖生产要素的内涵。随着高科技时代的到来，公司的资本形态发生了重要变化，我们对生产要素构成有了新的理解，并增加了技术创新和人力资本的概念。

对公司而言，重要的不再只是机器和厂房，而是有创造力的员工，即我们的人力资本，人的经验、智慧、能力都成了资本。虽然公司那张资产负债表上没有记载企业的人力资本，但员工能力已经成为企业创造财富的原动力。

过去只能是有形资产的要素参与分配，现在全要素都可以进行分配，也就是说分配的逻辑发生了重大的改变。十九届四中全会强调了“知识、技术、管理”作为生产要素，强化了以知识价值为导向的收入分配政策，充分尊重科研、技术、管理人才，要在分配中体现这些要素的价值。这为机制改革打开了“天窗”。

我2019年写了一篇文章《机制革命：推开国企改革最后一扇门》。国企改革确立了现代企业制度和由国资委管资本的体制，分别解决了制度和体制问题，但最终要解决的是机制问题。企业改革的动力来自内部机制。

什么叫机制？我理解为，企业机制是调动企业各要素向企业目标前进的内在过程，指的是企业效益与经营者、员工利益之间的正相关的关系。企业效益增加了，经营者和员工的财富收入就会增加，这样的关系就是机制。

机制属于治理范畴，是企业重要的分配制度。任何企业都存在机制问题。机制和所有制之间有联系，但所有制并不决定机制。机制不是国有企业的独有问题，民营企业、家族企业同样存在机制问题。体制和制度是机制的必要条件，但不是充分条件，不是有了体制和制度就一定有好的机制。

“资本+经营者+劳动者”是企业机制的基础，是做企业的“三宝”。机制研究的是在所有者、经营者和员工之间如何分配利益。当下，创新正在推动企业生产函数的变化，人的知识与智慧、经验与能力对企业的贡献越来越大，企业应予以充分承认和加大激励。机制是企业微观搞活最根本的因素，如果没有机制，就无法调动人力资本的积极性和创造性，资产资本也很难获利。

企业在进行财富分配时，必须充分维护员工利益，让员工的人力资本参与分配。我们必须理性看待财富，兼顾公平，把公平放到重要位置，劳动者要分享财富，建立经营者、劳动者、所有者的正相关关系。

虽然我们总讲效率优先、兼顾公平，机制可以说是一种能把公平和效率结合到一起的方法，有了机制大家都愿意好好干，就能创造出更多效益，这就有了效率；如果大家都能分一点红利，这就有了公平。这就是既有效率又有公平。

企业要建立共享机制，让员工与企业结成荣辱与共的命运共同体，让大家通过辛勤努力的工作，共享企业财富。大家有了一定的财富，才能在社会上体面地、受人尊重地生活。现在的生活成本很高，怎样让员工有能力偿付买房、孩子读书、老人赡养、大病风险等费用，这是改革中要解决的大问题。不解决这些问题，企业里的骨干就很难留住，上一轮改革的红利就会丧失，企业就会失去竞争力，所有者利益也就无从保证，这是摆在我们面前非常迫切和严峻的问题。

现在做企业，要解决共享的问题。共享也是“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念之一，全世界都在研究这个问题。实际上，建设共享平台已经成为今天优秀企业的自觉选择。在追求高质量发展的今天，企业必须开明，把企业创造的财富分配给员工一部分，让企业成为社会、股东、员工的利益共享平台。

▲《经营制胜》宋志平著，2021年7月机械工业出版社出版

如何处理好企业所有者、经营者和劳动者之间的分配关系

做企业一定要把所有者、经营者和劳动者这三者之间的分配关系处理好。怎么处理？

清代的晋商之所以能大行其道，就是因为他们的机制很先进，他们对年底红利的分法是东家分50%，掌柜和账房先生分25%，伙计们分25%。当年的平遥票号就是这种分配机制。我在北新建材当厂长时，能带领北新建材发展起来，主要是因为我的一句话：“工资年年涨，房子年年盖。”这样一个机制能充分发挥出激励作用。

2018年6月，最高领导人到万华化学考察时发表的重要讲话非常发人深省，“谁说国企搞不好，要搞好就一定要改革，抱残完缺不行。改革能成功，就能变成现代企业”。这段话特别精辟。

万华化学原来是个做聚氨酯、合成革的小工厂，现在变成了效益突出的跨国化学公司，被称为中国的“巴斯夫”。这其中，机制改革发挥了重大作用。

万华化学主要有两大改革举措：一是员工持股，万华化学的股本结构是20% 员工股、21.6%国有股，剩下的则是散户，国有股和员工股联合起来做一致行动人，很巧妙。二是科技分红，技术人员只要有所发明，就可以从创造的效益中提成15%，一共提5年，这是真金白银的奖励。受益于这个机制，企业做得非常好。

华为也靠机制。不少人因华为没上市而误以为华为是任正非的家族企业，事实上，任正非在华为只有1.01%的股权，华为的工会股份公司持有98.99%的股权。华为是近乎全员持股的公司，但它把股权和能力贡献和年功很好地结合了起来，增强了企业的向心力和亲和力，提高了企业的创新力和竞争力。

在华为创造的财富分配中，所有者只占有一份，技术骨干、业务骨干和员工占四份，而且必须是技术骨干、业务骨干和员工的四份都拿完了，所有者才拿那最后一份，也就是所谓的“财散人聚”，把财富更多地分给员工，从而增强了企业的凝聚力。可以说，任正非的企业家精神加机制造就了华为的巨大成功。

企业财富既离不开资本的投入，也离不开经营者的努力和员工的创造。所以企业在进行财富分配的时候，要在三者之间进行平衡，既要考虑所有者，让所有者获得远高于社会平均利润的回报，所有者才会增加投资，扩大再生产；又要奖励优秀的经营者，让他们尽心尽力做好经营工作，把握市场机遇，做出正确决策，把企业经营好；还要考虑广大员工，因为企业财富都是通过他们的劳动创造出来的。这三者之间要达到很好的平衡，我认为这就是一种共享机制。

我讲的机制是一种分配方式，就是经营者和员工既有固定的收入，又能分享一些多创造的财富，这应是一种混合分配方式，对双方都比较好。对于超额利润的分配，所有者拿大头，员工拿小头，这就是超额利润分红。中国建材在分配改革探索中，采取过股票增值权、员工持股、超额利润分红方式，并取得了一定的效果。

从长远来看，通过改革激励制度，建立多层次的现代激励体系，激发企业家、科技人员和广大员工工作的热情，是确保企业可持续发展的长久之策。激励机制不建立起来，不利于企业的发展。

从“老三样”到“新三样”

国企改革三年行动再次提出了三项制度改革，即“人事制度、用工制度、分配制度”，并在“三能”上下功夫，即“能上能下、能进能出、能多能少”。三项制度改革是为了解决效率问题，其实这是我们30多年前企业改革就提出的问题，我称作国企改革的“老三样”。

今天我们处在一个科技时代、新经济时代，光有效率不行，还要有公平。这也是传统经济与创新经济最大的不同之处。在传统经济时代，劳动力是成本；而在创新经济时代，人力是资本。我们要承认人力资本。

这次国企改革三年行动改革政策中，我们常用“3+2”来说明，即“科技分红、员工持股、管理层股票计划+超额利润分红权和项目跟投”，而在这当中，我把员工持股、管理层股票计划、超额利润分红权称作国企分配改革的“新三样”。我觉得企业改革中既要继续完善“老三样”，更要下大力度积极实施“新三样”。

“新三样”是相对“老三样”而言的，“老三样”改革针对的是“平均主义大锅饭”，解决“干多干少一个样，干和不干一个样”的问题。“新三样”改革旨在让人力资本参与分红，解决企业的财富分配问题，目的是提高员工的获得感和幸福感。

一是员工持股。

依照《公司法》，员工持股主要是让骨干员工、科技人员来持股。实践表明，通过员工持股，公司平台能够很好地运营，在平台里员工股份是流动的。在万华化学，员工股份不上市流通，而是分享红利和净资产升值部分，员工退休时由公司回购其股份，再派分给新的员工。这样，一方面能保持员工的稳定性，另一方面能保持员工持股的延续性。

如果股市不稳定，员工持股量化为股票，实际上也是不稳定的。如果员工拿了股票，从股市中退出，也就失去了员工持股的真正意义，会减少员工持股的总量，带有不确定性，不利于企业的稳定经营。

目前，员工更希望能够得到更加实际的现金奖励，这也是公司激励的一个新趋向。西方跨国公司一般都有分红权，差不多员工收入的一半来自年终分红。发展中国家也是如此，比如埃及规定，企业必须依法拿出不低于10%的利润分给员工。

我们希望每年进行分红，并和当期效益结合起来，这样更实际一些，主张员工持有的股份不流通，员工不享受股票溢价，由员工持股公司享受溢价，而员工享受分红权、净资产收益权，这样就不受股票下跌的影响。坦率地说，这些年股价大幅波动，这种方法对员工来讲可能更安稳，使员工能够更加稳定地工作。

二是管理层股票计划。

它一般包括期权、增值权、限制性股票等，目前各家上市公司都在做。中国建材采用的是股票增值权，实际上是一种虚拟股票。股票增值权简便易行，把管理层收益和股价结合起来，进而将管理层的积极性与企业的市值结合在一起。管理层不出现金，也不真正拥有股票，但享受股票的增值，对管理层来说是比较安全也行之有效的办法。

我在国外做过很多次路演，每次在路演结束的时候，基金公司都要让我谈谈有什么激励机制。我说有股票增值权，对方问兑现了没有，我说兑现了，对方就很高兴，就愿意下单买股票，这是如今的现实情况。

给管理层部分股票权，实际上也是为了所有者，管理层积极创造价值，所有者的市值就高，如果管理层和市值毫无关系，没有人积极创造价值，市值就会低，其中的大账小账，所有者应该算清楚。现在，中国建材所属 13 家上市公司都在积极开展股权激励，结合自身特点制订激励方案。

三是超额利润分红权。

这个机制也很好，因为有很多企业不是上市公司，也不是科技公司，而是生产制造公司或贸易公司，那怎么办？这就得实施超额利润分红。这是从税前列支的一种奖励分配制度，把企业新增利润的一部分分给管理层和员工，也就是我们以前常讲的利润提成。如果企业定了1亿元的利润目标，最终利润是1.5亿元，超额的5000 万元拿出30%分给经营层和员工，这样既确保了公司的利益，也提高了员工的积极性，应该普遍实施。

《关于深化国有企业改革的指导意见》提到，企业内部的薪酬分配权是企业的法定权力，任何人不得干预。公司利润越多，员工分红就应该越多，西方跨国公司用的都是这个办法。到了下半年，跨国公司的每位员工都能算出自己的年收入。年收入构成一般是基薪占40%、分红占60%，当年效益好分红就多，效益不好分红就少。当然，管理层分股票，退休之后再拿到钱，普通员工分现金。就是这样的一个机制，并不复杂。

国有企业按照上述“新三样”思路改革，就会像万华化学那样焕发活力，焕发创造力。做企业改革，一定要掌握好这个机制改革的方向，要有分利的思想，与经营者、劳动者共享财富。