瑞幸咖啡发展曲线的背后：除了名字没变，一切都变了。

作者 | 小熊猫

大学林立的武汉光谷，年轻人聚集“圣地”之一，瑞幸在这里有38家门店。

作为该地区的区域运营经理，严超巡店时，经常能看到大学生把手提袋、联名杯套小心放入书包，留作纪念。

甚至有人专门找到店员，询问能否把店内撤下的产品海报送给他们收藏。用严超的话说，瑞幸已经成为很多年轻人心中的国民品牌。

严超巡店检查

这样的场景，在两年前似乎完全不可想象。当时的瑞幸，正遭遇疫情与美股风波的双重冲击，陷入舆论风暴，门店生意遇阻，内部人心摇荡。

身处风暴中心的严超和很多同事一样，无法记清是哪些具体事件带来了节点性改变，但又能清晰感受到所亲历的故事曲线。那条线有初期的急速演进，有震荡的幽暗时刻，有后续的逆转上扬。

那是瑞幸的逆转曲线，它与中国新消费发展的曲线悄然相合。而曲线背后，是瑞幸人的效率、坚守、以及努力和自信所带来的蜕变。

所有瑞幸人，共谱这条命运的曲线。这是一个藏着力量的故事，也是观察中国商业极佳的样本。

急速演进：效率加持下的激荡

2018年，还在北京从事设备管理工作的董建业，通过瑞幸的免费活动，第一次喝到现磨咖啡。

浓郁的香气，与速溶完全不同的口感，令他觉得新奇。瑞幸的价格对于刚入职场的他而言可以接受，之后他经常会到附近的瑞幸买一杯咖啡，后来，他从瑞幸的常客变为瑞幸的一员。

董建业在门店工作

那是瑞幸快速扩张的一年。2017年10月, 瑞幸咖啡银河SOHO店试营业；2018年9月，门店总数突破1000家；当年12月25日，瑞幸上海新世界大丸百货店开业，这是它第2000家门店。

2018年全年，瑞幸一共卖出了9000万杯咖啡。它们的购买者里，有许多像董建业这样的瑞幸员工。

瑞幸广州分公司运营经理黄嘉勇，在加入瑞幸前，在咖啡行业打拼多年，但对国内咖啡的印象，一直停留在传统连锁咖啡馆和独立咖啡店的模式：窗明几净的门店，一身商务装的顾客推开门，买上一杯咖啡，坐在窗前细品。

而加入瑞幸的第一天，黄嘉勇在瑞幸的厨房店，看到了一种完全不同的模式。十几平米的店面里，摆着两台咖啡机、制冰机、冰箱等设备；顾客线上下单，然后直接到店来取走制作好的咖啡。店里人不多，但每个人都在忙碌。

黄嘉勇检查制冰机

小型门店换来了高坪效，App下单减少了店内人员成本，而快取店的模式，似乎更符合国人对咖啡的功能需要，这样的模式，令一切忙碌而高效。效率，也成为他对瑞幸的第一印象。

效率也正是瑞幸快速发展的助推器。瑞幸扩张的速度，便是源于其有别于同行的运转效率。这种效率并非盲目加速，而是拥抱科技，拥抱消费者，充满务实精神。

这与黄嘉勇此前的经验完全不同。对于需要匆忙赶路、办公的人来说，瑞幸可以让他们喝到速溶之外的更优质的咖啡。出于对瑞幸模式的认可，黄嘉勇选择加入瑞幸。

正式入职后，迎面而来的是快节奏扩张带来的忙碌。用黄嘉勇的话说，“人手不够，什么都不够”。店里来取咖啡的顾客络绎不绝，员工每天从早忙到晚。记忆里，那段时间公司就是不停地选址、开店、验收、培训人员，分公司的管理会议放在了周六上午。

在黄嘉勇看来，那段时光虽然忙碌，但并不难熬，因为一切都在肉眼可见地变好。

瑞幸的曲线从彼时加速绘制，也暗合当年国内新消费的发展背景。

支撑瑞幸快速前行的，是更贴合国内市场的商业模式，快速调整的节奏，对数字科技的运用，以及对产品和高效的双重追求。借助APP和大数据算法，瑞幸可以为每一个用户量身定制折扣以吸引客户，可以更精确地推荐产品或投放广告。

而在门店日常管理运营中，瑞幸通过大数据驱动等技术，逐步把所有的管理职能系统化——比如值班全移动化办公、自动化排班、物料自动订货+解冻等等，最终实现降本增效。

黄嘉勇刚入职时，门店内部还没有一套通用的排班系统。他向总部建议，可否增加相应的系统工具。当年6月，他就得知他提出的建议已被采纳，同事正在编排相关程序。

9月回到广州后，自动化排班系统已经上线。

那一年，瑞幸开了许多场发布会，业务不断扩展，系统不断完善，黄嘉勇负责的门店也越来越多。

2019年5月，瑞幸在纳斯达克上市，刷新了一家公司从成立到IPO的最短时间。

震荡的幽暗时刻：直面低谷定风波

无人能预料震荡的发生。

2020年4月3日，还在北京门店兼职的董建业，突然接到店长电话，让他去门店支援。

那是瑞幸遭遇美股风波后的第二天，外媒在质疑瑞幸模式，国内舆论也一片哗然。在各地，瑞幸门店销量不降反升。有消费者担心消费券作废，希望尽快把券兑换成咖啡，各地门店都出现了爆单的状况。4月3日上午，各大社交平台已被瑞幸“小蓝杯”刷屏，甚至有人直呼“这可能是我薅到的最后一杯瑞幸，值得纪念”。

瑞幸曲线进入波荡区间，彼时彼刻，更考验瑞幸人的韧性。

董建业仍记得，当天打开瑞幸的APP，一度刷新不出门店列表，大量订单涌入系统。有外卖员一下午送了一百多杯。

董建业问店长，风波会对他们造成什么影响。店长让他放心：只要瑞幸没有倒闭，你就可以继续干下去。之后一段时间，工资照发、补贴依旧，员工渐渐不再谈论那场风波。而在董建业所了解的范围内，并没有门店因此关闭。

当许多人认为瑞幸会倒下时，它反而奇迹般存活，甚至用产品质量和门店服务一点点赢回消费者。以至于一度引发反思：瑞幸的底蕴不在股市市值，而在消费者对好喝、便宜咖啡产品本身的需求。

或许这就是瑞幸精神中韧性的两个层面，一是来自员工对企业的坚守，二是来自一家公司对核心产品质量的执着。

第二波冲击，来自疫情。当时，武汉在疫情带来漫长的“暂停”键后，即将迎来重启时刻。

伴随城市复苏，是瑞幸在战略层面的“重启”——从原来的高调扩张，转向精细化运营的策略。

2021年初，瑞幸员工黄晨曦被调到营销增长系统技术开发组担任工程师。他接手的是一个面临严峻考验的系统。瑞幸以技术为依托的营销系统，在消费品行业内可以说处于领先地位。随着公司调整策略，优惠券的发放也逐步进入精细化管理阶段，业务端的需求也逐步增加，原来比较粗放的系统设计已经不能满足业务发展的需要。

为了更好地支撑业务需求，刚调入该部门的那段时间里，他和同事经常加班到深夜。他们一点一滴地优化原有系统，系统报警次数慢慢减少，卡券异常反馈慢慢消失，同时为了快速响应业务端需求，在团队leader的领导下，黄晨曦和同事们开始着手把需求相近似功能沉淀成为模块，实现标准化。

2022年1月，瑞幸App 5.0版上线，黄晨曦和同事们对系统进行了全面优化。根据顾客使用场景，优化页面涉及每个顾客看到的页面，根据个人信息各不相同。这也是公司精细化运营策略的一部分，更加高效地利用好现有流量。

黄晨曦所在的技术团队通过对瑞幸后台系统全面升级改造，让系统能够对各种突发状况及时响应。不管是百万级优惠券的发放，还是生椰拿铁等爆品带来的流量暴增，系统都没有出现异常。“我们已经有一定的余量，应对一些突发情况。”

正是这些历经疫情风波、仍坚守在岗位上的人们，用韧性与坚持，让瑞幸曲线度过震荡区间，甩脱风波困扰。

资本的嗅觉永远敏锐，他们发现了这家公司正在发生的变化。2021年4月，瑞幸对外公布，完成2.5亿美元资本融资。

当年8月，瑞幸宣布5月、6月连续实现整体盈利，金额在数千万元，提前完成了当年的年度目标。与此同时，瑞幸开始重启和外部客户的合作。

风波已过，前路海阔天空。

逆转上扬：爆款频出带来更多底气

度过风波之后，超出所有人预料，瑞幸曲线开始逆转上扬，背后是所有人勤奋付出，而“求真务实”“互信共赢”的核心价值观，也令瑞幸迎来了新的发展契机。

2021年6月入职瑞幸战略合作部的徐妍，负责与建行的合作。正式接触前，她一度担心是否能顺利打消对方的质疑，但她对公司的信赖，成为她最大的自信。带着一颗赤诚之心对外洽谈，她发现合作竟比想象中要顺利，瑞幸正式上线建行龙支付。

公司的改变，也让徐妍在对外合作中，拥有了更多的底气。瑞幸与某通讯运营商达成积分兑换的合作，通过目前后台数据显示，通过对方公司引流的订单量，同比翻了近百倍。与此同时，瑞幸和银行等大客户的合作中，对方现在也会主动把App首页的推广位置留给瑞幸。

没人能说清，究竟从哪个时刻起，瑞幸成为年轻人认可的咖啡品牌。或许是爆款单品生椰拿铁上市时，或许是花魁5.0全网讨论量破千万次时，亦或许是他们看到谷爱凌代言时。

《第一财经》杂志发布2021年“金字招牌”连锁咖啡品牌偏好度调查结果显示，年轻人对瑞幸咖啡的偏好高达5.91%，排名位列连锁咖啡类目第一位，超越了星巴克的2.88%。同年10月，《第一财经》杂志“金字招牌”公司人品牌偏好度调查中，瑞幸的消费者偏好度在连锁咖啡类目中排名第一。

而瑞幸不断推出的爆款新品，成为一线员工面对顾客时最大的信心来源。

瑞幸推出的“生椰拿铁”，累计销售杯量已经突破1亿杯，一度引爆社交平台；2022年10月，瑞幸《JOJO的奇妙冒险：石之海》联名款生酪拿铁上线，首日销量131万杯，首周销量659万杯，再造了爆款传奇。产品与营销层面的持续创新，让瑞幸被很多人打上了咖啡界“爆款制造机”的标签。

2022年8月，瑞幸公布的2022年第二季度财报显示，瑞幸二季度总净收入达到33亿元，同比增长72.4%，已经实现业务营收连续两个季度“盈利”。截至2022上半年，瑞幸在国内的门店数已经达到7195家，成为了目前国内门店数最多的连锁咖啡品牌。

此时，瑞幸已经完成了蜕变和迭代，“而这样的结果，不是在某一个节点突然达到的，它是一个用点点滴滴的努力换来的结果。” 瑞幸工程师黄晨曦说道。

对于中国新消费而言，瑞幸逆转的曲线可称为奇迹之一，许多人都在分析拆解瑞幸能俘获年轻人的秘诀，却极少谈论那条曲线背后的勤奋付出。正是所有瑞幸人的点滴努力，换来蜕变和迭代的发生。

瑞幸广州分公司运营经理黄嘉勇回忆，自己刚加入瑞幸时，整个广州地区只有6家门店。5年时间，他负责的门店从6家到27家，很多东西都改变了，或者说，一直在变。

古罗马哲学家普鲁塔克提出过一个名为“忒修斯之船”的概念，他说如果有一艘在海上不断航行的船，一旦有木板损坏，就用新的木板替换掉原来部分。最后，船上所有的部件，都不是最开始的那些了，这艘船还是原来的那艘船吗？

这个争议了数千年的问题，至今没有确定答案。而瑞幸的发展，或许在不经意间，演绎并诠释了这份哲学上的思辨。瑞幸依然是瑞幸，但又不再是过去的那个瑞幸了。

一切正如瑞幸董事长兼CEO郭谨一所表述的那样：“瑞幸咖啡除了名字未曾改变，其他的一切都变了。”