对话丨何小鹏:借助一场风暴,掀起更大胆的变革

更新时间:2022-11-16 20:06:00作者:智慧百科

对话丨何小鹏:借助一场风暴,掀起更大胆的变革



“我们好的时候没有大家想象的好,坏的时候也没有那么坏。”

文丨王海璐 实习生张志浩

编辑丨宋玮

何小鹏加入小鹏汽车以来,经历过两次绝望时刻。一次是 2019 年,当时小鹏汽车融不到钱,剩余资金仅够公司维持六个月。他和蔚来汽车创始人李斌在香港见面,甚至考虑过把两家公司合并。

第二次便是现在。销量不及预期,市值与年初相比跌掉了 80%。9 月,冲击中高端市场的产品 G9 发布失误,更是直接把小鹏推上风口浪尖——这些挑战本身,何小鹏认为并不比 2019 年更严峻,至少账上的钱还能撑三年。

但他面临的内部和外部压力前所未有,因为公司遇到的困难都暴露在股民、员工、用户和媒体面前。

两个月前,G9 发布会上的事故他历历在目。当时的媒体报道几乎都在吐槽:G9 的版本多而不清晰,八个配置结合价格来看都不够有竞争力。何小鹏也收到很多朋友的询问,事情开始变得不对劲。几个小时后,后台的订单数和退单数印证了他的不安。

第二天,他立即采取行动,组织了一场闭门会议。一些媒体人被请到小鹏的一处办公地点,给产品、市场负责人提意见,言辞激烈。48 小时后,小鹏推出来更改后的配置表,把和 “智能” 相关的两个主要功能给所有车型标配,在价格不变的情况下向用户让利。

风暴并未平息。这起事件后,何小鹏在内部发起了一场组织调整,确立了产品、战略、技术、销售、OTA 五大委员会,以及 E、F、H 三个车型平台。何小鹏亲自担任产品和战略委员会主任,三大平台的负责人也直接向他汇报。

这次组织调整最大的变化是,何小鹏对产品管得更深入了。产品委员会拉通了与产品有关的各个垂直部门,三大车型平台相当于贯穿产品开发流程的项目组,何小鹏通过管理两个横向的团队,对产品决策进行控制。

过去小鹏有十几个垂直业务部门,负责人分别向何小鹏及联合创始人夏珩、何涛汇报。三人加上副董事长、总裁顾宏地组成的 “总裁办” 为这家公司的最高决策机构。

何小鹏对《晚点 Auto》表示,小鹏汽车重大决策均由四人 “商量” 后得出。与产品有关的事情,他会拍板大方向,但不会看太细。产品规划部门负责人向联合创始人夏珩汇报。

这种管理方式,与小鹏汽车的历史有关。何小鹏是在 2017 年空降到小鹏汽车的,而非在 2014 年小鹏创立的第一天就亲自管理。

他找了很多汽车行业的人,认为最合适做创始人的是广汽新能源控制科科长夏珩。夏珩又拉上他的两个同事——广汽新能源车研发负责人何涛、广汽丰田项目经理杨春雷担任合伙人,一起创立了小鹏汽车。

2017 年,何小鹏加入的时候,小鹏汽车已经在三个合伙人的带领下走过三年,造了小鹏的第一款量产车 G3 的前身(G3 Beta 版)出来。但何小鹏看到这款车后很不满意,花了一年时间把产品重新做了一遍。之后他规划了第二款产品,对标特斯拉 Model 3 的轿车,现在是小鹏卖得最好的一款车。

何小鹏加入时,团队只有 300 人,全公司只有一个 HR。他建立了十几个业务部门,找了十几个副总裁进来。有的副总裁之前管理 3000 人,来了小鹏管理三个人,何小鹏对他说:“三年以后你也许能管得更多。”

何小鹏认为 “大萝卜小坑” 是必要的,这样可以避免团队快速扩张时,管理者的能力脱节。他原本还想找一个 CEO。聊过很多人,但一直没有合适的人选,只能自己上。

“我最不喜欢搞一堆经营的事情,虽然它们很重要。” 他说。

此后五年,小鹏汽车确实像何小鹏预想的一样,飞速成长。2018 年的时候员工 1000 多人,2020 年扩张到 5 千多人,2021 年膨胀到 1 万 5 千人左右。管理上的挑战已无可回避,团队扩张的同时没有保持效率,成本控制不够精细,毛利低于同行。

更让他难过的是,小鹏的内部文化、价值观在扩张中被稀释,大家开始有不同的想法。去年底,何小鹏发了一封标题为 “用热血来造车 “的内部信,提醒员工回归创业初心,保持忧患意识。此后不久,小鹏多个部门开始了一轮人员优化。

即便没有 G9 的事件,何小鹏说他也打算今年底再进行一场组织调整。G9 发布会的事故,让反对的声音变小了。“在这样的一个情况下,更容易统一人心。” 何小鹏说。

竞争对手并没有在小鹏经历危机的时候给它留下喘息的机会。G9 发布会后,理想汽车发布了新车 L8 和 L7,这两款产品与小鹏 G9 的价格区间高度重合。

截至目前,小鹏尚未披露 G9 的订单情况。

11 月初,《晚点 Auto》在小鹏汽车总部独家专访了何小鹏,这也是他在这次风波后第一次接受媒体专访。他分享了 G9 发布的那个晚上开始,他一直在思考的两件事:为什么我们没有提前发现这些问题,以及如何解决这些问题。

以下是《晚点 Auto》与何小鹏的对话:

不想当教练,也不想当独裁者

晚点 Auto:G9 的发布和上市是小鹏今年最重要的事,但是却出了一些问题。发布会结束的当晚,你想了什么?

何小鹏:我在想为什么我们没有提前发现这些问题,怎么解决这个问题?

晚点 Auto:发布之前有察觉到不对劲吗?

何小鹏:配置表讨论的过程中,我们一直都有不同意见,比如说我对于一个低的配置是不太愿意的。

晚点 Auto:为什么 CEO 不支持的配置会被发布,这确实有些不对劲了。

何小鹏:任何一个公司开会的时候,你说你不支持的东西都把它否决掉,大家就不用开会了。

重要的、我实在不接受的事情,我会否决。但低配版这个事情他们都有各自的道理,销售同学可能认为需要有这样一个东西卖,产品同学、供应链同学、制造同学、财务同学也都有不同的角度,这是一个组合逻辑。我当时也勉强接受。你有很多选择的时候,就没有确定性,我们做企业就是在不确定性里找到最佳的选项。

晚点 Auto:有人说小鹏过于 “民主” 了,你同意吗?

何小鹏:我在擅长、坚持、确认的地方会很坚定。但是很多地方会听各种各样的意见,比如汽车的技术和产品的逻辑。我觉得我们内部民主跟集权都有,是相对合理的。

晚点 Auto:听起来你在不熟悉的领域倾向于民主,熟悉的领域倾向于集权。车的产品算是你熟悉还是不熟悉的领域?

何小鹏:整车的产品我肯定会拿意见。

晚点 Auto:大的意见,还是比较细的意见?

何小鹏:大意见,具体的定义等等我肯定不会说。

G9 的配置是大家讨论的结果,在这上面我没有集权。任何一个公司老大最终应该做选择题,而不是问答题。选择都有好跟坏,大家讨论出 1-2 个选择,最后我去做最终的决定。

晚点 Auto:G9 发布后,你让媒体给内部团队提意见,并在 48 小时里调整了配置表。这个动作很大胆,你是如何做出这个决策的?

何小鹏:核心是让内部的同学看到并强烈感知到这些问题。我让产品、销售的负责人都面向媒体和客户,他们只花了十几个小时就做了一个巨大的改动。这个巨大的改动没人曾经干过,我说我拍板,我们有错就认。

晚点 Auto:你如何权衡这么做的好处,以及对品牌可能造成的潜在负面影响?

何小鹏:最主要的逻辑是 G9 这个事情没做好,我们要把它优化。品牌的问题后面可以修补。如果 G9 做到除 Model Y 的第一名,销量恢复到第一阵营,品牌就会向上。

晚点 Auto:为什么要借助一场风暴才能推动一个大的变革?你是公司的董事长和 CEO,有 60% 以上的投票权。

何小鹏:所有事情我当然可以拍板,但是大家都觉得这个事情是对的,愿意往这个走,才能齐心协力。我希望我下面的管理者能更成熟,从将军走向元帅,这比你像个教练一样指导他更有效。

晚点 Auto:你不想做教练。

何小鹏:教练是一个企业家被迫要做的事情,但不能永远只是你在教,他们自己能够理解、洞察并且做出正确的选择更重要。

我不觉得独裁者是好的。100 件事情如果都是你拿主意,你会有很多主意拿不对。我在某些事情上会很独裁,但不是在所有事情上独裁,我会听取其他人的意见再判断。我挺不喜欢独裁者,你觉得一个企业家是独裁者是对的吗?

晚点 Auto:可能独裁者多数很愚蠢,但是乔布斯和马斯克被大家看到了。他们是独裁者,但他们也是最成功的企业家。

何小鹏:那我告诉你 Jobs 根本不同意做 APP Store,他也是被他的副总裁顶着上的,到了第二版本才慢慢好起来。马斯克讲内部的自动驾驶也是沟通商量,但他在有些重要节点要独裁,因为别人都不敢判断,如果是完全独裁那太可怕了。

晚点 Auto:你心目中 CEO 和高管之间的理想关系是怎样的?

何小鹏:我第一想到的是信任,第二是领导力,能够带大家打胜仗。第三,要有己见,我不太期望服从。

晚点 Auto:如果你和团队发生激烈的冲突,你会如何处理?

何小鹏:我会告诉他我觉得他错了。最激烈的时候会拍桌子,互相不认可、生气、争执,然后到了晚上,说回去安静想一想。如果明天回来还不认同,出去喝个酒,喝完酒再争。

晚点 Auto:你原本想在今年底调整组织,但因为 G9 发布的问题提前了。如果没有这件事,调整的方向、力度会有什么不同?

何小鹏:在这样的情况下,更容易统一人心,而当你觉得统一人心的情况下,更敢做更大的调整。

去年年底到今年上半年,销量很不错的情况下,我们就不应该调整,你一调可能把原来节奏都打乱了。但是我又觉得原来的节奏不能很好地服务下一阶段,我们车型多了,同时竞争更强烈了,这两点我们原来的体系没有好的应对能力。

晚点 Auto:产品、组织需要调整,CEO 应该如何调整?

何小鹏:我在去年以前只喜欢抓大。现在我走到了更深,需要抓更多的地方。除了战略,我还要把大产品和大技术的框架都拉齐,拉齐的话平台化能力也会更好。

晚点 Auto:你是在小鹏成立的三年后——2017 年才正式加入这家公司。如果你第一天就在这家公司,你的管理方式会有什么不同?

何小鹏:肯定会不一样。每个人都有自己的 “道”,但是当一个团队做到一定规模,原来的道存在,它不是全部不合理,一定是有相当部分是合理的。

晚点 Auto:你要找到平衡点,但马斯克接管特斯拉之后,就把创始团队陆续请走了。

何小鹏:我不觉得这是一个很好的案例,只是他成功了。

“G9 很重要,但绝对不是决定生死的产品”

晚点 Auto:G9 有八个配置,如果让你选,你会选哪个配置?

何小鹏:我买了两台,在北京有一台创始人纪念版(顶配,46.99 万),另一个是 702 Max(续航最长、智能化配置最高,36.99 万),我觉得 702 Max 是最舒适的。

晚点 Auto:蔚来、理想、特斯拉都只有两个配置,你们做八个配置,为什么?

何小鹏:这是产品团队的逻辑,可能认为我要有 1 个低续航,1 个高续航,它就有 4 个配置。

我认为将来随着平台化的推进,配置应该越来越少。如果将来能够出现两个配置是最好的,我们正在路上。

晚点 Auto:如果只保留一个配置,其他都砍掉,最后剩下的是 702 Max 吗?

何小鹏:我会把 702 Max 稍微做一些调整,比如加空气悬架,但是还是以它为基础。

晚点 Auto:目前的订单来看,选哪个配置的最多?

何小鹏:六成以上的用户选 702(续航 700 公里),六成以上是 Max(智能化高配)。

晚点 Auto:看起来你对产品的感知是准确的,你推荐的就是今天卖得最好的。但是之前你对自己的判断没有信心,为什么?

何小鹏:Max 符合我预期,702 我当时没有判断,他们认为最主要应该是 570(续航 570 公里)。在内部的讨论里面,大家对续航的判断不一致,我认为大概 650-700 公里续航里程是最佳的。

G9 是 2020 年做的,那个时候定你要做什么、找电池的合作伙伴、搭建供应链体系。那个时候说实话,570 还是 702 的续航,我不确认。但是到去年,我觉得中高端车续航在 650-700 之间是最佳的。他们认为长期来看,接近 600 或者刚好 600 的续航最佳。而且 600 续航可以用刀片电池,看起来续航只低 100,但是成本会低很多。

所以我那个时候判断,出一个便宜的,大概接近 600 的续航,跟一个稍微贵一点的 700 续航,都有用户需求,但我认为主体应该在 700。

晚点 Auto:G9 的起售价 30.99 万元,这个数字在消费品定价里面不太常见。如果追求性价比,一般会定在 29.99。如果为了品牌往上走,可以更高一点,并提供更好的配置。30.99 万看起来很纠结,有人说小鹏两头都想要,是这样吗?

何小鹏:不是两头想要。从我们的角度,G9 本身就是一个 30 万以上的车。我们最开始做这款车的逻辑就是 30 万以上、主力价格 35 万的一款车型,只是有一款车型刚好接近 30 万。

晚点 Auto:品牌往上跃升一个台阶,和更好的销量,哪个是小鹏汽车今天更重要的事情?

何小鹏:我们今天如果销量恢复到第一阵营,品牌就会向上。

晚点 Auto:G9 对小鹏而言是生死攸关的产品吗?

何小鹏:明年包括改款在内,我们有三款产品。G9 是一个很重要的点,它是我们全新的智能化整车平台的开始,这个平台我们会坚持两年多;我们要把 30 万以上市场做好。30 万以上的中国国产电动 SUV 单月销量都不高,Model Y 也降到 30 万以下了,而且 Model Y 不算是一个中国品牌。

我觉得我们要往国产品牌第一走,这是我们的目标。

晚点 Auto:一款产品量没起来,用户可能会迅速遗忘你,怎么往第一走?

何小鹏:每家公司都需要长期积累才能获得成功。我们看到其他友商的产品甚至花了 10 余年才获得成功。小鹏今天的产品矩阵才刚刚开始,G9 智能和动力平台方面的创新,会在后面车型中不断体现效果,实现差异化竞争,降低整体费用,提高开发效率。

我们好的时候没有想象的好,坏的时候没有想象的坏。我认为当前的挑战反而是好事,我们已经在逐步向上的路上,让小鹏长期获得第一的目标更清晰和明确。

晚点 Auto:理想在你们的发布会之后,提前发布了 L8、L7。有人认为这会直接影响到小鹏 G9 的销量。你们有什么防御方法吗?

何小鹏:以后会看到。

晚点 Auto:你之前说过,你不认同爆品策略,原因是什么?

何小鹏:它很难成为持续的爆品,变化太猛烈了,我觉得一、两个爆品走不到未来。苹果一款手机每年更改一次,它是一个强爆品每年更新的策略,我觉得在汽车里面做不到,汽车可能是多款产品的逻辑。宝马也不会只做 1-2 款车型。

晚点 Auto:你的同事说,小鹏每一个产品都强调要有 “大创新”。

何小鹏:没有,我每一个产品都想找到一个差异化点,不是说每一个地方都是差异化点。

晚点 Auto:P5 的差异化是什么?

何小鹏:P5 是第一个实现城市辅助驾驶功能的车。

晚点 Auto:但是带城市辅助驾驶功能的 P5 版本卖得很少。

何小鹏:卖得挺多,交不出货。我们是第一家用激光雷达的,根本量产不出来,五、六个月没有一台货。

晚点 Auto:今天消费者买车的影响因素里,你觉得智能驾驶排第几,这个判断这几年有变化吗?

何小鹏:在小鹏的体系里大概能够排到前三,但是在整个市场里我估计在前十。我们是在不断的培育市场,2024、2025 年会看到不错的成果。



小鹏广东肇庆工厂内,刚刚生产出来的轿车 P7(中)、P5(左)和 SUV G3i(右)

渴望自由,对经营疲惫

晚点 Auto:2014 年你把 UC 卖给阿里,以投资人的身份进入造车这个赛道,为什么没有从第一天就下场创业?

何小鹏:我那时候觉得互联网人造硬件是九死一生。

晚点 Auto:雷军 40 岁开始造手机没有给你一些启发吗?

何小鹏:我觉得他是中间的那 “一生”。但是 2014 年我在阿里还做了另外两个硬件,都死掉了。

晚点 Auto:当时为什么想做硬件?

何小鹏:那个时间大家受到智能手机的冲击蛮大的,都认为苹果跟诺基亚的事情会在汽车领域重演。我们当时对车不了解,觉得也许车的战争顶多 10 年到 15 年打完,现在来看可能不止。

晚点 Auto:听说你在阿里也提议过要造车,但是没有通过。

何小鹏:当时可能只是永福跟阿里的少数人沟通过。实际上 BAT 很长时间内都不想做硬件。另外,我是一个想法比较多的人,其他大部分人都比较克制,所以我的想法被拍死的情况不少。

晚点 Auto:早期你是以投资的心态组了这个团队,2017 年为什么决定投身其中?

何小鹏:当时我孩子出生,符绩勋给我打了电话,他问我要不要继续在那个环境待下去。如果不在那个环境下,我有很多事情可以干,比如去做投资。我调研了好几个做投资的朋友,觉得他们的生活状态不是我追求的。在不做投资的情况下,当时我有三个想做的事情,其中造车是最容易、最现实的。

晚点 Auto:另外两个是什么?

何小鹏:有一个是在海洋里面的创业,我分解了几年,觉得不够能力也不够实力。另外一个更不靠谱,根本没有尝试分解。

晚点 Auto:为什么会有关于海洋那么遥远的创业想法?

何小鹏:我是长在湖边、山边的人。湖北多湖、多山、多丘陵。但是当我见到海洋的时候,我觉得海洋太酷了,人为什么不能居住、生活、工作在海洋上。地球人有一半人住在海岸线 100 公里以内,另外一半人中,又有一半住在内地的水周边 100 公里以内。我觉得可能未来会有很多人在海上,所以想做这个事情。再次创业,我想做一个基本没有人做过的事情。

晚点 Auto:你对汇天的投入度很高,每周都要跟团队开会。做飞行汽车给你带来了怎样的新体验?

何小鹏:自由飞翔很开心。我觉得我们每个人都被太多事情约束了,没有自由的感觉。如果能够自由飞翔,而且是用你的双手双脚创造出来的,会很开心。

晚点 Auto:你如何对抗过分的实用主义和过分的理想主义?

何小鹏:如果是用别人的钱,我一定要考虑平衡跟回报。如果用自己的钱,我会大胆一些。

过分的理想主义很难平衡。比如在小鹏汽车里面就不应该过分理想主义,因为它已经到了这个规模了,你要考虑有这么多人。

晚点 Auto:你 2017 年加入的时候,当时小鹏汽车各方面处于什么状况?你做了什么?

何小鹏:是一个 300 号人的公司。说得好听叫做专心造车,说得不好听叫做闭门造车。没有营销,没有中台、后台,全部都是在前面干活的,整个公司就一个 HR。

我进去以后干了三件事情。第一是搭班子;第二是做营销,主要是为了招聘,同时能让供应链看见;第三是重做产品线,比如说把老一代 G3 停下来。

我进去做了个调研,有多少人开电动汽车?1.5%。绝大部分没有开过好车。后来公司买了一些豪华车,我还找朋友借了很多,很便宜地租给员工开。

晚点 Auto:这几年小鹏的组织有过多次大大小小的调整,高管也有一些变化,不同阶段调整的方向是什么?

何小鹏:我刚加入的时候,原来的组织阵型是个游击队,我要把它改成正规军。我把阿里的体系复制过去,所有核心部门的头都是 P10(副总裁),花了力气大概找了十几个 P10。当然有一些 P10 是不合格的,但是现在合格了。在那个时候,创始人是 P8(总监)。

一家企业最开始的员工基础的学习能力非常重要。UC 我们后面几年统计,前 100 号员工很多人没有长出来,做到高级经理或以上。很多小的创业公司前三年都是 100 人以内,核心在于第一年搭的班子和它的愿景不足以让它在第二年、第三年快速成长。我在这上面吃过亏,所以到了小鹏我一开始就觉得大萝卜小坑。公司 300 号人,我招的那一批有的管几千号人。他说我以前管 3 千人,现在给我管 3 个人。我说三年后也许你能管得更多。

2018 年底我们大概 1 千多人,2020 年底 5 千多人,现在接近 1 万 5、6 千人左右。快速组织变化过程中,对管理,对体系能力要求非常高。我们今年也出了很多挑战,都是管理上跟不上造成的。

晚点 Auto:现在组织上遇到的挑战是什么?

何小鹏:今年、明年就是如何从一个 1 万多人的公司到一个数万人的公司,同时保持更高的效率,你的基层、中层、高层管理者有足够的责任心,自驱力,去调整好组织阵型合理的架构。满足我们后面的战略,把企业战略分解成产品战略,把产品战略分解成两年的路径。把两年的路径分成第二年下线的这种 OKR。

晚点 Auto:你曾经说过,对小鹏组织影响最大的两家公司是阿里和华为。你们从华为身上学到了什么?

何小鹏:比如绝大部分人会说产品的毛利率来自于销售、品牌,但华为说毛利率来自于研发,毛收入来自于销售。第二,华为对于整个经营的分析,从一个产品初始立项,到备货、供应链管理,它的思考逻辑是闭环的,用体系把它分解完了。其他的公司在那么长的周期、那么复杂的情况里很容易出错,一旦出错就是大额浪费。

晚点 Auto:你觉得汽车公司的 CEO 需要非常懂产品吗?

何小鹏:我觉得不一定,但初始的 CEO 要懂,当你汽车做了很久之后,可能汽车 CEO 他懂管理、懂财务、懂战略,他不一定要懂产品。

晚点 Auto:一个企业家曾说,有一些对他们而言像呼吸一样容易的能力,对很多公司是奢侈品。他认为解决的方案是,找到能够像呼吸空气一样容易的人进来。你觉得这一点对小鹏适用吗?

何小鹏:如果有这样的强者当然很好,但是很难找。汽车跟其他行业不一样,技术含量很大,需要有市场、企业、客户、技术、竞争的逻辑,它需要平衡的太多了。

晚点 Auto:你曾经说过,早期想找一个 CEO 进来,找不到所以自己上了。现在小鹏还需要这个角色吗?

何小鹏:需要。我某种角度对于 “商” 的能力不够强。但要找到一个我也认同他们也认同,又懂汽车又有新想法的人不容易。我觉得找钱、定战略可以跟董事长相关。CEO 最重要的是搭班子,带队伍,解决运营的事情,带领大家打胜仗。



何小鹏(中)和他的两个联合创始人夏珩(右)何涛(左)

补短板,才能成为王

晚点 Auto:智能电动汽车行业里有一个著名的 5 家公司终局轮。雷军、李想都认为,行业在激烈的竞争后会剩下 5 家公司,并且都认为自己会身处其中。你认同这个判断吗?

何小鹏:我觉得是 7 家以内。现在只有特斯拉是很确定在七家之中,其他公司都还在路上。

春秋战国更适合比喻现在的竞争阶段。春秋是乱战期,有很多诸侯,到了战国就是 7 个王,我觉得汽车行业也是从混战到几家公司占据主要份额。从现在很多人关注规模,到那时关注整体的能力,包括经营、稳定性、供应链。现在大家都关注巨大创新,那个时候实际上就会相对收敛。

晚点 Auto:你如何带领小鹏汽车从春秋打到战国?

何小鹏:说白了是够长板,补短板。我现在做了很多事情,都是我认为能够打到战国的方法。

晚点 Auto:今年新能源车市场增长了 1.1 倍,特别是十几万的市场增长很快。你们在这个市场有产品 G3i 和 P5,但是销量一般。内部如何复盘这两个产品?

何小鹏:G3 是小鹏的初始产品,我觉得它太重要了,锻炼了团队,培养了信心,创造了速度。然后 P7 带着我们往上走,G9 再带我们到了第二代平台,把它平台化、规模化、可复制,把很多短板补上去。

P5 到了后面有一些变化,核心原因是 2019 年的时候大家都没钱,所以我们做了一个 “打折版” 的 P5,外观没做太多变化,很多技术没有上。本来会能力更强,成本更低。实际上就不应该打折,如果不打折,P5 还是非常有竞争力的。

晚点 Auto:为什么会推一个你认为不够有竞争力的 P5“打折版” 出来?

何小鹏:那个时候我不知道能不能融到钱,如果融不到钱,活 6 个月就没了。实际上换个角度,那个时候不做车也许也是一个方案。但是又觉得应该往前走。你不做车,内部都知道了公司遇到危机。既要做,但是又不敢花多钱。

晚点 Auto:你说过要把长板做长,把短板做到 65 分以上,现在是什么地方不及格?

何小鹏:第一是价值观的统一。第二是平台化,从 G9 才开始做有点晚,如果我们 2017 年考虑平台化会更好,因为很多东西有延后效应。还有智能化、以客户服务为导向建立互相的信任和关心。最后还要控制好成本。

晚点 Auto:小鹏的员工互称 “同学”,你希望公司拥有怎样的价值观?

何小鹏:我期望大家都很简单。From heart,从技术人员的角度用技术改变世界,简单做人,简单做事。

晚点 Auto:这个想法有点偷懒。一个好的 CEO 需要能带领不同能力、不同经历的人。

何小鹏:所以我是不合格的 CEO。我最不喜欢搞一堆运营经营的事情,虽然它们很重要。

晚点 Auto:你曾说,希望在小鹏汽车 all in 10 年。因为互联网的战争几年就打完了,但造车 10 年才能打到一张入场券。现在已经过去了 5 年,你是否感到疲惫?

何小鹏:10 年只是一个比喻,战争还远远没结束,这是我肯定的。等到第十年,你再来问我这个问题。


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