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文｜价值研究所

1984年，历史学家和经济学家们口中的“中国民营经济元年”。这一年，改革开放的浪潮逐渐从华南、华东沿海地区席卷中原大陆，从外贸向更多行业渗透。也是在这一年，中国民营经济迎来了爆发，一大批在未来数十年里主导中国传统产业升级，在全国经济社会中有着举足轻重地位的民营企业诞生了。

其中，家电、消费电子是这一时期发展最迅速的行业，也涌现了最多的知名民营企业。1984年冬，张瑞敏升任青岛日用电器厂厂长，这家当时濒临破产的小厂就是海尔的前身；李东生也在这一年开启自己的创业之旅，在一个简陋的农机仓库生产出第一批录音带……

时至今日，海尔、TCL都已成为中国家电行业的标杆企业，成为中国经济腾飞的见证者。但在过去数十年间，这些企业也经历了多次起伏、转型，在时代巨轮的冲击下探索生存之道。如今这些老巨头已经不是流量追逐的对象和舆论的中心，但其发家故事及数十年来积攒的经验、教训，仍值得后人参考、借鉴、学习。

价值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）为此特别推出“科技旧王”系列报道，带各位回顾中国这一批老牌企业的崛起历程，剖析其当下境况，及未来发展方向。

本系列的第一个主角，就让我们从老牌彩电巨头、去年刚刚换帅、朝多元化转型的创维开始。在创始人黄宏生退位之后，其子林劲会将这艘巨轮驶向何方？

创维的兴盛与衰落：兴于技术、败于内斗

作为国内最早一批民营家电企业之一，创维和TCL、长虹等一大批同行一样，是国民经济腾飞和家电消费市场爆发式增长的受益者。

和同时期冒起的家电巨头们不同，创维集团从一开始就想不走寻常路：瞄准海外市场。

1988年，多次创业失败的黄宏生在香港创立了创维公司，拿着500万“最后火种”押宝彩电业务。黄宏生当时认为，欧洲发达国家产业转移为大势所趋，东欧各国的彩电需求爆发也因本土生产线大幅撤离而出现供不应求的状况。拥有价格优势的中国品牌，正好可以抢占这块宝地。

然而，彼时中国尚未加入WTO、全球物流体系还没有现在这么发达，中欧家电生产也尚未建立统一标准，出海条件并不成熟。创维生产出来的第一批彩电，毫无意外地因为质检不过关被退回。

遭此打击后，黄宏生认清了残酷的现实，开始重新思考创维的路线。研发工程师出身的他，虽然被市场摆了一道，但仍坚信一条原则：技术是第一生产力。

正是在这条原则的趋势下，彼时债台高筑的创维还是从各大科技公司挖来大量人才，改进自己的生产线和钻研前沿技术。而考虑到公司实力有限，创维也明确了做单品的思路，死磕彩电市场。

1993年，创维和中国电子器件工业总公司、中国（深圳）彩电总公司在深圳成立创维-RGB电子有限公司。得到这几个盟友的帮助后，创维的科研进步有目共睹：率先推出多媒体系列电视、搭建了中国第一条液晶电视生产线再到赴硅谷成立实验室，一切都朝着黄宏生预设的方向发展。

突破技术关口、生产出好产品后，怎么卖出去就成了另一个重点课题。搞技术的黄宏生也明白这个道理，早早做好准备。1996年，黄宏生就迎来了一位强援：曾任上海广电股份公司副总经理兼销售中心主任多年的陆强华。

在陆强华加盟之前，创维的年销售额仅有7.8亿元，靠着几个固定客户和一年几张大订单缓慢回血。而陆强华接手创维副总经理和销售总经理职务后，马上进行了大刀阔斧的改革：推动“集控式”销售体系，总部除了管好好财务、物流等核心事务后将销售业务完全放权给各地区事务处，提高后者的自主权和主动性。

2000年，陆强华将创维的年销售额推高至43.4亿元，进入全国前五，比预期提前两年实现这一目标。然而，重权在握的陆强华却和黄宏生渐生嫌隙，更在千禧年之初揭开了创维集团一系列内部动荡的序幕。

2000年8月，陆强华被黄宏生亲自罢免，随后愤而转投创维的死敌高路华，甚至直接带走了150多位亲信。黄宏生的控制欲以及理念上的分歧是双方分手的导火线，而高路华开出三倍于创维的待遇，也让陆强华没有犹豫的理由。

但令人没有想到的是，这对老搭档分手后还衍生了许多肥皂剧：陆强华以拖欠工资为由将老东家创维告上法庭索赔1000万赔偿；多年后黄宏生因为涉嫌盗窃公司资金被捕时还有香港媒体爆料陆强华是那个“吹哨人”……

陆强华只是其中一个例子，并非创维内部混乱的全部。前总经理胡秋生因为和黄宏生意见不和转投TCL，多媒体业务总裁刘辉阳、CFO陶钧等都和创维不欢而散。

饱受骨干人员流失之痛后，黄宏生终于做出了改变。

2000年，张学斌加盟创维并推动内部组织架构大改革，成立独立事业部。与此同时，黄宏生逐渐淡出日常事务管理。在2004年黄宏生被捕后，创维业务并未受到太大影响，反倒在那年年底拿到七大行的13.5亿元授信额度。平安度过这次危机公关也说明，创维的内部改革基本完成，黄宏生本人的影响力大幅减弱。

然而，内部组织、管理结构的净化和重新梳理是必须的，却也耽误了创维业务转型的步伐。

创维的当下：多元化转型初见成效

随着时间推移，创维面临的挑战越来越多，也深知自己已经不能继续等待下去了。

1、家电行业的变革趋势十分明显，尤其是线下渠道的衰落。

艾媒咨询统计的数据显示，自2017年以来中国家电线下渠道销量持续下滑，这一趋势在2019左右达到巅峰。这一年，中国家电线下市场零售额同比缩水了5.8%，线上渠道迎头赶上逐渐形成两分天下的局面。

而在传统家电向智能家电升级的转型期内，创维最重要的彩电业务恰恰是受冲击最严重的品类。

同样来自艾媒咨询的数据显示，2019年彩电线上、线下销量分布下滑5.8%和13.3%。其中，在线上市场冰箱、空调、厨电销售额都在上升，彩电成了唯一一个出现销量下滑的品类。在线下市场虽然各类家电销量普遍下滑，彩电的跌幅还是遥遥领先，几乎是排第二的空调的两倍。

（图片来自艾媒咨询）

2、智能化浪潮奔涌而至，创维最擅长的传统彩电市场早已饱和。

中商产业研究院的统计显示，彩电是主流大家电中智能化渗透率最高的品类，截止2022年约为55%。横向对比智家，空调、洗衣机、冰箱的智能化渗透率分别只有24%、10%和6%。StrategyAnalytics的报告则指出，2017年以来全球智能电视出货量一直处于增长趋势，2017-2021年前期间的年均复合增长率更是接近两位数。

此消彼长之下，传统彩电已成昨日黄花。奥维云网的统计指出，早在2014年传统彩电出货量就出现了有统计以来的首次下滑，此后每况愈下。创维无法改变时代潮流，那就只能适应它。

3、华为、小米等科技新贵乘着智能家电的东风大肆扩张，瓜分传统家电企业的市场份额。

今时今日，智能家电已经不仅仅是电器那么简单，而蜕变成智能家居的入口好万物互联风口的主要载体。这样一来，一众深耕互联网、消费电子行业的巨头顺理成章跨界而来，开辟新的江山。

数据显示，去年三季度小米IoT及生活消费产品收入为191亿元，虽然同比下滑了8.6%，但已成为小米仅次于智能手机的第二大收入来源。其中，该季度智能电视出货量达到330万台，同比增长9.3%；空调、冰箱和洗衣机等大家电虽然出货量不及智能电视，但增速全都超过100%。

小米家电产品的热卖，自然和其强大的智能生态链密切相关。截至目前，小米投资的生态链企业超过300家，MIUI的月活用户连续八个季度实现增长，智能家电产品矩阵也已经十分成熟。某种程度上讲，小米等互联网企业给家电行业提供了一种全新的玩法，也推动了传统企业的转型。

4、TCL、海信等竞争对手的转型计划初见成效。

从另一个角度讲，TCL这些老对手的转型对创维来说不仅是一种压力，同时也是一种激励：跟上智能化改革浪潮、改善公司的营收结构，并没有想象中那么难。

比如海信，早在2010年就酝酿智能化转型、布局智能化产品，并收购了科龙等智能品牌。2016年，海信营收正式踏入千亿俱乐部，成为其转型计划的里程碑之一。关键是，创维要拿出足够的决心和勇气。

就在海信成功迈入千亿俱乐部的第二年，创维也将千亿营收定为自己的目标，并在前董事长赖伟德的主导下提出著名的“五年升级转型计划”（下文简称“五年计划”）。

在转型方向上，创维提出了智能化、精细化和国际化三大战略，陆续在深圳总部和广州、滁州投建三个智能制造基地。在业务结构上，创维也参考海信、TCL等同行，梳理出了多媒体、智能电器、智能系统技术和现代服务四大板块。

其中，以智能电视为主的多媒体业务，以及走多元化路线的智能电器业务仍是创维最重要的营收支柱。截止目前，创维智能电视系列产品在多媒体业务板块中的收入占比还超过80%。而杀入全新领域的智能系统技术业务，成长速度则超过了预期，尤其是和国内三大运营商达成合作的机顶盒业务。

摸着海信、TCL、美的们过河，创维很清楚只有告别曾带给其无限辉煌的传统家电，往智能化、互联网化转型，才能重获新生。开辟现代服务、智能系统技术等新业务，就显示了创维的跨界决心。

当然，转型不可能一蹴而就，也肯定会有阵痛。数据显示，“五年计划”的头两年创维集团营收都出现同比下滑，直到2020年才止住颓势。但在2021年，即该计划到期之时，创维集团的总营收也只有509.28亿元，只完成了千亿目标的一半。

到疫情爆发后，家电市场整体衰退，创维的转型计划也再度受挫。去年前三季度，创维集团总营收384.19亿元，同比增长7%；公司股权持有人应占溢利则录得5.18亿元，毛利润为60.17亿元，毛利率稳定在15.7%。虽然收入勉强维持增长，但距离千亿目标仍遥遥无期。

好消息是，“五年计划”结束以后，创维的升级转型之路并没有就此终结，也没有因为冲击千亿目标失败而一蹶不振。以去年前三季度的营收结构来看，创维对家电，尤其是电视业务的依赖程度正进一步降低。

数据显示，创维集团多媒体业务、智能系统技术业务、智能电器业务和现代服务业务去年前三季度的营收分别为169.77亿、51.68亿、33.73亿和10.93亿元，其中智能电视产品贡献的营业额为131.17亿元，占总营收的比例降至三分之一左右。

当然，降低对电视业务的依赖，并不是最终目的——找到新的支柱更重要。在价值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看来，家电市场的饱和已是业内共识，能否找到这个新支柱，也决定了创维的未来能走多远。

创维的未来：豪赌汽车能成吗？

目前，创维集团在财报中将其营收结构分成五个板块。除了在2017年转型计划开始后成立的多媒体业务、智能系统技术业务、智能电器业务和现代服务业业务外，增添了新能源业务。而这多出来的新能源业务，无疑就是创维对未来下的一个重大赌注，甚至可以说是这家老牌家电厂商的二次创业。

2021年4月，已经退居二线多时的黄宏生再次重返大众视野，就是为创维汽车站台。同年3月，创维集团买下开沃新能源的商标，后者也成为创维进军汽车市场的排头兵和主力军。在品牌发布会上，黄宏生甚至定下了十分宏伟的“1-3-3-3”目标：已投入100亿元、未来再投300亿、日后市值要突破3000亿、再奋斗30年。

然而，从当前的营收数据来看，新能源业务的发展仍处早期阶段，尚未能彻底改变创维的收入结构，但增速是所有业务板块中最快的。

数据显示，今年前三季度创维新能源业务营收为78.21亿，同比暴涨257.1%。与之对比，多媒体和现代服务业务的营收同比分别下滑了13.7%和58.7%，智能系统技术业务的营收增速也仅为5.6%。

最近几年，跨界造车的家电企业不少：美的一直强调没有必要“没必要造车”，但对汽车供应链的渗透程度不断上升；格力在2016年收购银隆新能源后大步进军新能源车市场，随后几年虽然历经起伏但始终没有放弃折腾；创维的老对手海信也在去年加速造车步伐，宣布和蔚来达成全面战略合作协议。

可惜的是，这些家电巨头的造车路线各有差异，遭遇却一样坎坷。今年1月，创维汽车共交付1188辆，海外出口量为668辆。至于去年定下的3万辆交付目标，受供应链危机、疫情等因素影响也只完成了一半左右。和如今位居第一梯队的造车新势力相比，创维汽车的交付能力差距不止一星半点。

不过从近期的动态来看，创维对汽车业务仍倾注了大量资源，完全没有放弃的意思。而且和当初创维彩电的崛起之路一样，创维汽车也在押注技术路线。

目前，创维汽车的核心技术来自比亚迪的DM-i系统，但也在加紧推进各项自研技术。比如在舒适感上做文章，引入人体工程学零重力座椅和HEPA级别空调滤芯等。

当然，创维也没有把子弹全撞到一条枪管上：同样紧贴风口的光伏产业，是其第二手准备。2020年1月，创维成立了深圳创维光伏科技有限公司，次年营收就攀升至超40亿元。立足C端市场的战略，也避开了竞争最惨烈的B端市场。

值得一提的是，在多元化改革路线上，创维和老冤家TCL有不少相似之处：比如都走技术升级路线，都押宝了光伏风口。

2020年，TCL斥资近百亿收购中环集团，在光伏行业落下一子。最新业绩预告显示，TCL中环2022年实现净利润将同步增长63.8%-76.2%至66-71亿元，成为TCL旗下一众子公司中利润增长最快的一家。

不同的是，TCL中环业务立足中游，以硅片、组件生产为主。相似的是，光伏行业目前正处于周期拐点的顶部，产业链各个环节的产值规模都在增长。

不过和造车一样，创维在光伏行业的技术、人脉积累也相当有限。汽车业务如今遇到的问题，光伏业务未必就能躲过。唯一值得欣喜的是，创维没有放弃多元化改革的战略，也没有画地为牢，仍在不断探索新的可能。

最近两年，这一批成立近30年的老牌本土家电企业来说，似乎也到了改朝换代的时候了。

2021年11月，海尔集团公国第八届职工代表大会选出了新一届管理委员会和董事局成员，周云杰当选董事局主席兼CEO，创始人张瑞敏仅担任名誉主席一职；次年3月，海信集团董事长周厚健宣布退休，仅比他小一岁的林澜接任董事长一职。

到去年6月，创维也迎来了新老交替，创始人黄宏生之子林劲接任董事会主席及执行委员会主席等职务，率领创维完成“五年计划”的赖伟德在7月7日正式荣休。

在接班之前，林劲在创维集团多家附属公司任职，还曾赴台在多家半导体企业从事研发工作，业务能力得到充分肯定。其代表作，无疑要数创维旗下的互联网电视品牌酷开。作为创维向智能化、线上化转型的关键项目，酷开为集团开辟了互联网增值服务板块，截止2021财年营收年均复合增长率都保持在双位数。

从赖伟德手中接过创维的帅印后，林劲肩负着再次冲击千亿营收目标的重任。虽然如今的创维早已不复当年，和海信、TCL等竞争对手的差距也越来越大，但还没有放弃。

新人事新作风，创维的转型之路或许还有发生更多新故事。